Нелёгкая эта работа. Или быть генеральным директором
Недавно один кандидат сказал мне, что быть генеральным директором сегодня очень сложно. И чем дальше, тем сложнее. В чем же сложность, с какими трудностями сталкиваются директора? Я заинтересовалась и начала задавать эти вопросы на встречах. Если опустить часто встречаемые фразы про груз персональной ответственности, необходимость принятия решений и т.д., то озвученные моими собеседниками проблемы современных гендиректоров можно объединить в несколько блоков.
Глобальное vs локальное. Сегодня мир меняется стремительно, и «не прогибаться» под него уже не получается. Украина все больше оказывается втянутой в мировой геополитический круговорот. Раньше наш бизнес был крайне политизирован и «зашит» в некие предсказуемые циклы. Выборы – замирание бизнеса на несколько месяцев – новая расстановка сил – возобновление бизнес активности. Опытные директора научились с этим жить и работать, правила игры были в принципе понятны. Теперь же факторы влияния выходят на глобальный уровень, и нынешние руководители становятся заложниками геополитических изменений. Победил Трамп, и это реально встряхнуло бизнес. Британия объявила о выходе из ЕС, и последствия этого шага в долгосрочной перспективе нужно учитывать. Не все умеют мыслить глобально и смотреть настолько далеко. Кто-то учится приспосабливаться к новым глобальным вызовам, а кто-то сдаётся ввиду неготовности.
Долгосрочное планирование vs быстрый результат. В ситуации турбулентности мало кто хочет вкладывать в будущее. Собственники и инвесторы предпочитают строить планы на краткий срок – полгода/год, чтобы получить быстрый осязаемый результат. Инвестиции, которые обеспечат успех когда-нибудь в будущем, сегодня не популярны. Если руководитель предлагает план, требующий затрат и усилий, который обеспечит увеличение прибыльности, скажем, через 3 года, собственнику такой вариант вряд ли понравится. Если же руководитель настаивает, он берет все риски на себя. И если потом, в ходе реализации плана, случается кризис, и компания выходит в минус, руководителя могут просто уволить. Пусть убыток предсказуемый и планируемый, пусть все просчитано и понятно, что через 3 года компания таки выйдет в плюс. Собственники не хотят идти ни на малейший риск, они хотят получать пусть минимальный, но постоянный доход. Цена ошибки очень высока как для компании, так и для руководителя. Если ты ошибаешься, тебе говорят: «Спасибо! До свидания!». И вся твоя карьера под угрозой, ведь времени на новую историю успеха может уже не быть.
Светлана Рощупкина
эксперт по поиску управленческого персонала компании Amrop в Украине
Один за всех vs все за одного. Не всегда собственники, особенно украинские, понимают ценность и важность команды. Желание изменений ради достижения лучших показателей толкает их на поиск нового «дорогого» гендиректора, от которого они и ждут быстрого результата. Но руководитель – не маг, не Гарри Поттер с волшебной палочкой. Ему нужна команда, нужны люди, причём такие, каких, скорее всего, нет внутри организации. Люди, владеющие компетенциями, которых нет у него самого. Собственники же очень неохотно идут на формирование команды, не видят в ней ценности. Для них это затраты. Им проще нанять нового топ-менеджера и ждать результата лично от него. А руководитель понимает, что результат может дать не он лично, а только команда.
Тут есть ещё один аспект. Команда команде рознь. Важно, с какими именно людьми приходится работать руководителю. Хорошо, если у него есть возможность сформировать команду единомышленников, найти людей, готовых вместе с ним развивать бизнес, инициировать проекты и достигать высоких результатов, потому что это интересно всем. Но достаточно часто складывается другая ситуация: команда, доставшаяся руководителю «в наследство», просто не готова брать ответственность на себя. Люди привыкли работать в режиме централизации, когда кто-то принимал решение за них, и уже не хотят и не могут по-другому. Они лишились навыка инициативности, поскольку долгое время их за это били по рукам. И тогда руководитель оказывается в очень сложной ситуации: у него есть возможность делать все, что он посчитает нужным в рамках общей стратегии, и при этом нет команды, которая может воплотить его планы в жизнь.
Иерархия vs персональная ответственность. Речь идёт о структуре подчинения и системе принятия решений. До кризиса 2008 года структура крупных организаций, особенно международных, была иерархичной: чётко прописанные процессы, процедуры, порядок согласования. И эта структура была, на самом деле, очень удобна первым лицам. Любой положительный результат можно было представить как своё персональное достижение, а любой просчёт списать на недоработку системы. Сейчас же иерархия чётко приводит к двери с табличкой «гендиректор». И ответственность за принятие решений лежит на человеке за этой дверью.
За ней же кроется ещё одна сложность. Человек, находящийся на вершине иерархической пирамиды, часто не видит того, что творится внизу. Он не общается с клиентами, не знает, чего они хотят, почему выбрали или не выбрали его продукт. Иерархия не позволяет первому лицу этого видеть. Вместе с тем, именно он должен принимать решения и нести за них ответственность. Отсюда – потребность в изменении структуры организации на более «плоскую». Она может строиться как на рациональных, так и на эмоциональных принципах, но в любом случае предполагает принятие конкретного решения на конкретном месте. И тут встаёт вопрос о перестройке системы внутренних коммуникаций. Чтобы владеть ситуацией, руководителю надо самому периодически приходить на то самое конкретное место, где принимается решение, и получать обратную связь. Только так можно развить у подчинённых способность принимать решения в ситуации «здесь и сейчас», и обеспечить себя знаниями и инструментами, необходимыми для качественной оценки возможных рисков.
Корпорация vs стартап. Один из моих собеседников высказал интересную мысль: сегодня собственники очень ценят, когда руководитель относится к вверенной ему компании как к стартапу или собственному бизнесу, где все в курсе всего, и всем до всего есть дело. Действительно, когда руководитель не сидит на «троне», отгороженный тремя линиями защиты в виде секретарей, личных помощников и магнитных замков, он чувствует бизнес. Он гибок, мобилен и хорошо осведомлён. Он постоянно моделирует компетенции внутри команды, оперативно находит наилучшие решения, корректирует полномочия и схемы работы. Именно это позволяет современному руководителю быть эффективным. И, соответственно, востребованным.
Подводя черту, могу с уверенностью сказать, что наиболее важное качество гендиректора сегодня – это так называемая аджилити (agility) – приспосабливаемость, подвижность ума, живость мысли. Так что секрет успеха в том, чтобы постоянно двигаться вперед, учиться, расширять горизонты. За такими руководителями – будущее.
