Контракти.ua

К: Какова сейчас ситуация на рынке труда? Много свободных кадров или кадров, которых легко переманить из одной компании в другую?

- Я бы сформулировал по-другому: людей, вроде бы, много, а найти нужного человека крайне сложно. Это общая тенденция. До конца 2000-х мировая экономика развивалась экстенсивно: росли компании, росли зарплаты, росли управленческие команды. Потом случился кризис 2008-2009 годов – управленческие команды оптимизировали, и с того момента никто уже не хочет их расширять. То есть, если в руководстве сегодня 3-5 человек, то больше и не будет. При этом сама бизнес-среда становится все жёстче, конкуренция все серьезнее. Надо выживать, надо реально бороться, и люди, которые до сих пор как-то справлялись, уже не справляются. Как минимум половина нашего бизнеса – это поиск кандидатов на замещение. И это должны быть супер-специалисты.

К: А часто вы замещаете людей профессионалами из других сфер бизнеса? Поощряются ли переходы из отрасли в отрасль?

- Это зависит от отрасли. Есть очень закрытые: авиация, банковский сектор. Там есть целый ряд позиций, где нужны глубокие специальные знания. Но, на мой взгляд, главное – это все-таки опыт решения каких-то конкретных задач. Сталкивался ли человек с такими вызовами раньше, получилось ли у него решить проблему. Я уже говорил о том, что позитивно расцениваю приход в банковскую сферу людей из ритейла.  Правда, самим банкирам пока трудно это принять. Да, они готовы встречаться с кандидатами из разных сфер, но в подавляющем большинстве случаев все-таки останавливаются на человеке из банковской среды. Но у нас был конкретный пример, когда маркетинг-директор с опытом работы в FCMG пришел в банк, и добился очень хороших результатов.

К: В Украине таких примеров перехода в другую отрасль единицы. Вспоминается, в первую очередь, Петр Чернышев...

- Это, между прочим, очень хороший пример. Я сам начинал в телекоммуникациях – в  середине 90-х. И в то время представить себе, что телекоммуникационной компанией может управлять человек из другой сферы, было просто невозможно. И только в начале 2000-х, когда телекоммуникации стали товаром широкого потребления, на первый план вышло не умение построить сеть, а умение работать с клиентом, продавать свои услуги.

К: Есть очень узкие рынки, на которых работают две-три компании. Если топ-менеджер такой компании оказывается свободен  – что ему делать?

- Создавать свою компанию!

К: А может ли он рассчитывать на интерес к себе со стороны иностранных компаний?  Или наши менеджеры не слишком востребованы на других рынках ввиду специфики Украины?

- Однозначного ответа нет: это надо рассматривать в каждом конкретном случае. Но я думаю, что пройдет 3-5 лет, интеграция Украины в Европу станет гораздо глубже, и украинские специалисты будут работать по всей Европе. Собственно, многие уже работают – в международных компаниях. Что логично: сам по себе ты вряд ли кому-то будешь нужен.

К: В одно время в Украине появилось очень много российских топ-менеджеров. Теперь компании постепенно от них избавляются: закончился контракт – все, спасибо, уезжай. Были случаи, когда уезжали целыми командами.

- Я думаю, что все равно по менталитету – это близкие и понятные нам люди. Это главное. Все рассказы о том, что приедет какой-нибудь швед или немец и быстренько во всем разберется, из области фантастики.

К: А кто может прийти на смену российским топ-менеджерам? Украинские специалисты? Или компании будут покупать западных менеджеров: из Польши, из стран Балтии?

- Я считаю, что строить свою страну должны ее граждане. В Украине есть очень умные и хорошо подготовленные люди. Люди с крутыми идеями. Не стоит ждать, что кто-то приедет и сделает тут всех счастливыми. Да, можно чему-то научиться у «варягов», но все, что здесь произойдет, будет сделано руками украинцев. По-своему, не так, как в Польше, Грузии, или каком-то другом государстве. Ведь в чем суть необходимых изменений? Надо просто принять  европейские ценности. Это значит, установить четкие правила игры и соблюдать их. Чтобы всем было понятно: это можно делать, это нельзя, это правильно, а это будет караться. Если у тебя есть такие правила, ты можешь действовать. Задача государства и правительства – обеспечить эти правила игры.

К: Не секрет, что в результате падения гривны уровень зарплат украинских менеджеров стал ниже. Можно ли рассматривать это как преимущество в глазах западных компаний? Персонал тут качественный, стоит дешевле, может быть есть смысл открывать тут новые офисы.

- Может быть. Но самое главное сегодня – делать все, чтобы повысить суверенный кредитный рейтинг страны. Над этим сейчас должно работать правительство. Большинству людей этот показатель может казаться чисто формальным, но, поверьте, он очень важен. От него зависит, будут ли инвестиции. Самые большие деньги ведь сосредоточены у институциональных инвесторов: пенсионных фондов, банков, страховых организаций. А эти организации ориентируются именно на такие показатели. Мы очень ясно видим, как это работает в странах Балтии. Standard & Poor’s поднял на одну ступеньку кредитный рейтинг, - и на следующий день нам звонят сразу три клиента. Здесь в Украине есть все: ресурсы, умные и подготовленные люди, неплохая инфраструктура. Да, есть проблемы бюрократии и коррупции, их надо решать. Почему сейчас начали говорить о замкнутости и бесперспективности России? Потому, что там негде инвестировать. А здесь есть, и это главное. Надо просто сделать бизнес-среду такой, чтобы у инвесторов была уверенность. Надо уменьшить риски, которые есть сегодня. А уровень затрат, связанных с персоналом тут уже очень конкурентоспособный.

К: А есть ли смысл западным компаниям, которые здесь работают, заменять экспатов на украинцев? С точки зрения экономии затрат на персонал.

- В случае топ-менеджмента издержки на зарплату – далеко не самый важный фактор  принятия решения. Особенно для международных компаний. Думаю, первыми сюда будут заходить частные инвестиционные фонды. И они будут готовы платить намного больше за уверенность, чтобы их деньгами управляет профессионал. Фонд заработной платы топ-менеджмента  – далеко не самая крупная статья в расходах компании. И компании будут, прежде всего, оптимизировать структуру управления, сокращать мидл-менеджмент, а не экономить на топе. Именно средний слой управленцев обычно раздут и малоэффективен. В идеале же должны быть люди, которые работают своими руками, компактный мидл-менеджмент, координирующий их работу и супер-эффективный топ-менеджмент – мозговой центр  предприятия. Кстати, тенденции диджетализации бизнеса ведут именно к этому. В системе Uber мидл-менеджмент отсутствует в принципе, он не нужен. И это будет происходить везде. Думаю, что и при трансформации государственных предприятий будут сокращать в первую очередь средний слой. Но при этом важно, чтобы люди, которые станут во главе процесса трансформации, были самыми лучшими. И тут уже не вопрос, сколько им платить. Главное, чтобы они могли справиться с задачей.

К: Для этого, видимо, можно привлечь и иностранных специалистов.

- Да, но тут надо быть очень внимательным. Потому что это золотое дно для разных проходимцев. Появляется какой-нибудь немец и рассказывает, что он крутой специалист. А в действительности на своем рынке он никто.

К: Мы затронули вопрос трансформации госпредприятий. Это серьезный вызов, с которым справится далеко не каждый. Есть опыт подобных трансформаций в странах Балтии?

- Да. В далеком 93-м году я сам начал работать в «Латтелекоме», аналоге «Укртелекома». Тогда это было госпредприятие, фактически подразделение министерства. В 94-м была проведена частичная приватизация: 49% выкупили английские и финские инвесторы. И они там круто поработали… Но на самом деле приватизация – не единственный возможный путь. Есть ведь и стратегические предприятия, которые нельзя приватизировать по закону. Тут главное понимать, что предприятие – это коммерческая структура, вне зависимости от того, кто является собственником. Оно должно работать эффективно и приносить прибыль. А для этого надо построить нормальную систему корпоративного управления. Предприятие не должно напрямую подчиняется министерству – надо отделять бизнес от государственных структур. Очень правильно, что в Украине на законодательном уровне разрешили вводить независимых директоров в наблюдательные советы госпредприятий (законопроект № 3062 о внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины относительно управления объектами государственной собственности получил 251 голос в Верховной Раде 18 февраля 2016). А еще надо понимать, что такие госпредприятия как «Укрзализныця» нельзя трансформировать за год, или за два. Это дело, как минимум, пяти-шести лет. Готовых рецептов нет. И не стоит ждать, что кто-то придет и совершит чудо.

К: На многих госпредприятиях зарплаты руководителей сильно ограничены. Изначально создана схема, когда всем понятно, что директор предприятия не может жить на зарплату 5 тыс. грн. Подразумевается, что он ворует...

- Конечно, если ты управляешь предприятием, на котором работает 100 тысяч человек с миллиардным оборотом и огромным количеством задач, которые надо решать, и работаешь за такую зарплату, ты или дурак, или вор.

К: У нас этот вопрос поднимался и по поводу министров. Андрей Пивоварский, например, сказал, что оставляет должность министра транспорта потому, что просто не может жить за такую зарплату, а воровать не хочет.

- Эти позиции нельзя сравнивать. Есть госслужащие, и есть менеджмент госпредприятий. Это разные вещи. Госслужащие во всем мире получают достаточно скромные зарплаты.

К: То есть министр с большой зарплатой – это нонсенс?

- Конечно, есть Сингапур, где все по-другому, но это очень специфическое место J. А в подавляющем большинстве стран это так. Люди идут в политику не за большими зарплатами, там другая мотивация. Нельзя сравнить зарплату даже президента Барака Обамы с зарплатой, которая была, например, у Стива Балмера (генеральный директор корпорации Microsoft c 2008 по 2014). И еще один момент. В наших странах люди могут не слишком хорошо отнестись к тому, что директор госпредприятия получает полмиллиона евро в год. И, с другой стороны у нас не принято, чтобы люди вообще знали, сколько зарабатывают менеджеры в компаниях. Это непубличная информация. В Скандинавии, напротив, все знают все. Зайдите на сайт любого большого норвежского предприятия, и вы увидите, что там все расписано: какая у директора зарплата, какой бонус он получил в прошлом году, сколько акций компании он имеет. Все очень прозрачно.

К: У нас при приеме на работу в крупную компанию, ты сразу подписываешь договор о неразглашении. И вообще не имеешь права говорить, какая у тебя зарплата.

- Это пройдет. В Латвии сегодня любой человек может посмотреть, сколько денег и из каких источников получает госслужащий. Можно зайти на сайт и узнать, что замминистр такой-то получил в прошлом году столько-то в качестве зарплаты, а столько-то как член  наблюдательного совета такого-то предприятия. Там все видно. Госслужащими также считаются члены правления государственных предприятий, где у государства больше 50% акций. Их доходы также можно проверить на сайте. Раз народ платит, народ должен знать. Да, СЕО «Латтелекома» получает 24 тыс. евро в месяц. Когда эта информация стала публичной, это вызывало удивление. Сейчас уже нет. Таких позиций в стране 4-5, не больше. И задачи, которые приходится решать менеджерам такого уровня, невероятно сложны. Так что и вознаграждение должно быть достойным.

К: При приватизации предприятий часто полностью меняют команду менеджмента. Были у вас такие проекты?

- Да, такой опыт у нас был, но не в Украине. На самом деле, это интересная задача, хотя и непростая, много рисков. Иногда в таких случаях ориентируются на руководителя, который может прийти со своей «готовой» командой. Надо понимать, что когда ты ищешь одного человека на конкретную позицию, тебе надо заполнить только кусочек пазла. Общая картина есть, и ты четко понимаешь, какого именно элемента в ней не хватает. Когда же отсутствует значительная часть пазла, это задача совсем другого уровня. Ты должен сначала понять, какие задачи стоят перед компанией, какой должна быть команда, кто за что будет отвечать. Только тогда ты увидишь, что тут нужен стратег, способен неординарно мыслить, тут - хороший организатор, который может всех гонять, а тут - исполнитель, который делает то, ему сказали. И пазл сложится.

К: А как вы работаете с кандидатами? Если, например, человек попадает в шорт-лист, но не проходит в эту компанию, он может потом остаться в вашем шорт-листе и попасть в другую хорошую компанию?

- Все зависит от того, какие ставятся задачи. Сегодня мы работаем с одной компанией, которой нужен сотрудник, способный справиться с такими-то задачами, и человек попадает в шорт-лист потому, что он соответствует этим требованиям. А завтра поступает заказ от другой компании, перед которой стоят совсем другие задачи, и этот человек абсолютно не подходит. Да, на рынке существует стереотип: я классный специалист, продайте же меня подороже! Не одной, так другой компании. Но мы не работаем как продавцы. Скорее, как партнеры и консультанты, которые вникают в бизнес клиента, определяют стоящие перед ним задачи и под эти задачи находят людей, способных их решать. Это совсем другой подход. Могу сказать, что рынок executive search в Украине находится на очень ранней стадии развития. Речь идет о 200-300 позиций в год. Что для такой страны очень мало, - количество проетов здесь должно исчисляться тысячами.

К: А почему проектов мало? Потенциальные клиенты просто не понимают, что такое executive search?

- На самом деле и компаний, которые этим занимаются, очень немного. Соответственно и стандарты еще не очень высокие. И, да, нет еще четкого понимания, чем executive search отличается от рекрутинга. Поэтому мы свою задачу видим, в частности, в том, чтобы повышать информированность клиентов, поднимать стандарты, увеличивать объем рынка. Клиент должен понимать, за что платит деньги. Думаю, что в Украине сейчас именно тот момент, когда требования к качеству менеджмента резко возрастут. Тогда будет работа и для нас.

К: То есть вы верите в перспективы этого рынка? Время-то сейчас, прямо скажем, не самое удачное для развития бизнеса…

- Украина – это большой рынок, на котором сейчас открываются новые горизонты. И если все правильно пойдет, если не будет какой-нибудь очередной революции или контрреволюции, то все здесь будет очень круто. Думаю, что настольно интересно уже не будет ни в одной другой европейской стране. Почему я настолько оптимистичен? Здесь очень высокое качество человеческого капитала, что очень важно. Важны традиции технического образования. Сегодня все чаще говорят о новой технической революции. И среди компетенций, которые будут востребованы – техническое образование. А в Украине это уже есть.

Да, есть риски. Первый и очевидный – это конфликт на Востоке. Он уже не столь острый, и это хорошо, потому что для правительства этот конфликт уже не является предлогом чего-то не делать. Реформы, борьба с коррупцией – это сейчас самое главное. Второй риск – если изменения к лучшему будут происходить недостаточно быстро. У нас в Латвии отношение к трудностям несколько иное. Менталитет протестанта: если время трудное, надо упорно работать, и это спасет твою душу. Здесь же большой вопрос: как долго еще народ будет терпеть. Очень важно, чтобы не было следующего Майдана. Надо понимать, что строительство государства - это тяжелый, долгий и нудный труд. Надо просто упорно работать.

Первую часть интервью Wanted: Человек способный решить проблему читайте здесь