Руководителю продаж: с чего начать?
Итак, вы приняты на новую должность. Отныне вы большой начальник. Руководитель продаж. Да-да, управляете главным на предприятии участком – катализатором прихода денежных потоков. Что сделать, чтоб первая неделя не оказалась пустой тратой времени?
Во-первых, во время вхождения в должность (недельки хватит, думаю), постановите себе, что вы ничего не меняете не разобравшись. Включите правило «не навреди».
Во-вторых, этот период следует быть максимально активным и познавательно использовать каждую планерку и каждую встречу, даже за обеденным столом с сослуживцами.
Откуда и за что идут основные потоки
Что надо понять сразу? Это откуда и за что идут основные денежные потоки. Подчеркиваю: основные. То есть, АВС анализ продуктов по валу, по ликвидности, по прибыльности советую делать в первые дни. Поскольку вам принимать решения нужно сразу, а не ждать когда все изучите. Зная какие продукты и какие сегменты потребителей вас «кормят» - вы сможете изначально сконцентрировать свои усилия в нужном направлении. Ведь часто бывает, что руководитель любого масштаба в первый день попадает на какой-то незаконченный процесс (идут переговоры, предлагают продукцию, выставляются счета и идут торги за каждую копейку и т.д.). И не зная броду, но, считая своей обязанностью «ввязаться в бой» (придерживаясь принципа – «война план покажет»), начинает очень активно заниматься ею. Если б у него были цифры АВС_XYZ анализа, он бы понял что это потеря драгоценного времени. Поскольку маржинальный доход от этого клиента и так мал, что просто предлагать ему побольше продукции в пик продаж невыгодно. Или наоборот, следует взять тайм-аут на день-два, и, если потребитель действительно важный для компании, предложить ему вариант, от которого он не откажется. То есть, в первые дни следует заниматься только ВАЖНЫМ, потом СРОЧНЫМ и только потом всем остальным.
После АВС ранжирования вы уже прекрасно понимаете, какие продукты самые важные, а какие для ассортимента. Также в вашем понимании произошла сегментация по клиентам (группах клиентов). Вы уже понимаете, что предлагать монтажным компаниям ваши котлы, например, намного эффективней, чем сидеть на телефоне и вызванивать каждому собственнику новостроящегося коттеджа. Эти бригады монтажников всех знают. И, при выгодности сотрудничества с вами, начинают работать вашими агентами непосредственно «в поле», в частных беседах с хозяевами. Также же работает «сарафанное радио» - все всё знают. Ваши же холодные звонки только оттолкнут потенциальных покупателей. Ведь им нужен не ваш котел, а вся система теплоснабжения.
Тот же принцип вхождения в должность и в В2С. Ваш магазин получает деньги за конкретные группы товаров и от конкретных групп потребителей. Вот их и определите. Проведите экспресс анализ ассортимента и покупательской базы. Помните принцип Парето. В В2С он более всего очевиден. 20-25 % чеков дают 75-80% выручки. Возьмите средний чек за предыдущий период и определите, сколько было тех, которые взяли на 10% -20% дороже, чем средний. Вот эта категория потребителей вам и важна. Определите кто она, что ищет у вас? Не в буквальном смысле, а в понимании главного атрибута вашей добавленной стоимости. Какое качество ее привлекает в вашем продукте или торговой точке. Это скорость обслуживания, цена, качество, скидки, доставка на дом, приветливость персонала и т.д.
Здесь мы и переходим к следующему важному вопросу.
Определение ключевой ценности вашего продукта, услуги или торговой марки в целом
Этим пунктом будет определение ключевой ценности вашей торговой точки или вашего продукта. Например, если вы продаете брендовые вещи, то цена имеет малое значение по сравнению с качеством, популярностью марки и т.п. Продавая бытовую технику, вы должны понимать, что потребностью покупателя является не только низкая цена, высокое качество и возможностью доставить домой. Также важны скорость замены узлов при поломке, возможность замены аппарата на время сервисного или гарантийного обслуживания, доступность запчастей и апгрейда. То есть следует определить путем анализа статистических данных предыдущих периодов или сделав новое исследование, какой атрибут самый важный в вашем продукте. Только сразу предупреждаю, это касается всех пунктов. Ответы, что всё важно, всё первоочередное, не принимаются. Согласен: оценка каждого из атрибутов не должна равняться нулю. Но всегда есть важные вещи и не очень.
Таков же принцип и в магазинах продуктовой розницы. Ценностью может быть широта ассортимента, свежие качественные продукты, дисконтные программы и конечно, локация в нужных местах и т.д.
Определив ключевую ценность покупателя, вы сможете строить свое продвижение на востребованных рынком атрибутах. И эти знания станут основой разработки системы лояльности вашей торговой марки.
Знакомство с уровнем компетенций отдела сбыта
Третьей, по значимости, задачей, является ознакомление с ресурсами отдела сбыта (продаж…). Да, конечно, со штатной росписью своего отдела и смежных служб вы должны ознакомиться в первый день. Но дабы понять потенциал своей службы, следует изучить ее предметно. Я не говорю только о функционале. То есть, открывать дверь и включать компьютер, является функционалом менеджера. Впрочем, как и звонить клиенту. Но звонить целевому клиенту с единственной целью - добиться встречи с ним или устной договоренности о сроках подписания контракта, является продуктивом. Следует определить, какое внимание уделяется функционалу, а какое продуктиву. Если вы делаете рекламу, потому что нужно чтоб она ежемесячно куда-то размещалась и так говорит медийный план – это функционал. Но, если вы каждый этап создания и размещения рекламы перепроверяете на ее целевую эффективность и эквивалентную отдачу тем затратам, которые на нее израсходованы – тогда вы на тропе продуктива. То есть: не реклама ради рекламы, а звонки ради звонков – все ради УВЕЛИЧЕНИЯ продаж.
Здесь вы подходите к компетенции сотрудников и возможностям отдела в целом. Помним, правило отлынивания от плана действует только первую неделю – а дальше за все отвечаете вы. Поэтому, сразу же в черновик заметьте себе свои выводы о компетенциях тех или иных сотрудников. Как правило, первые впечатления самые правильные. Поскольку дальше вы уживаетесь с коллективом, понимаете, что план вам «навешали сверху», начинается рутинная оперативная работа и вам уже не до оргвыводов. Они опять возникнут тогда, когда за невыполнение плана вас пожурят. И вы вспомните, что надо было своевременно что-то менять. Это не обязательно освобождение менеджера за плохое выполнение плана. Он может быть не виноват. Его надо гнать в одном случае – если ему не хватает внутренней мотивации делать правильные вещи. Если план рассчитан правильно и у вас есть все предпосылки (так говорит аналитика и прогнозы) выполнить – то ответственность за невыполнение лежит на руководителе. Он должен, имея ресурсы (сотрудники с компетенциями) систему (от анализа до контроля), эффективно всем этим распорядится, чтоб план выполнялся, и было видение будущего. Ведь менеджеры по продажам на передовой. Поэтому самые лучшие «партизаны рынка» - и должны нести максимум информации о потребностях и трендах в вашей области. Это должно быть важно службе маркетинга и вам, как руководителю. Тогда вы будете управленцем, а не погонялой.
Ведь распределение функциональных и продуктивных обязательств ложится на вас. К концу недели вы должны определиться, насколько каждый их ваших сотрудников подходит на свою роль. Может что-то поменять? Может кого-то поменять? Это нужно понять сразу, а сделать, как только будете внутренне готовы взять всю ответственность на себя.
Таким образом, изучив приоритеты и возможности своей службы, вы можете эффективно управлять на уровне своего отдела и продуктивно влиять на процессы во всей компании.
P.S. Мне закинут, главное, чтоб выполнялся план. Согласен, я и указывал, что первую неделю руководитель не должен навредить. Все должно идти своим чередом. Но если он сам начнет выполнять этот план в первые дни, не видя общей картины – ему никогда не быть руководителем СИСТЕМЫ продаж. В лучшем случае – хороший продавец. Да, начальник должен подставлять плечо в переговорах с важными клиентами. Очень важных клиентов должен полностью переключать на себя, а то и на руководство компании. Но! Только когда будет знать ВАЖНЫЕ вещи, о которых мы здесь рассуждали. То есть, знакомство с сильными и слабыми сторонами своих услуг и продуктов, а также с возможностями отдела сбыта даст понимание в каком ключе проводить ту или иную сделку, тем самым, внося непосредственный вклад в выполнение плана. Если руководитель владеет всеми инструментами управления в пределах своей компетенции, он в перспективе выдаст максимально возможный план и в скором будущем переместится в кресло коммерческого директора или директора по развитию.
P.S.S. Помните, хороший руководитель всегда ресурс для подчиненных.
Советник по стратегии и развитию, генеральный директор консультационного центра «Основа Сервис Групп» Адам Гудзий
