Контракти.ua

Последователи карго-культа KPI, к которым когда-то относился и я, убеждают себя и окружающих, что с помощью многочисленных показателей можно магическим образом определить, какую пользу приносит сотрудник и благодаря чему он этого достигает. Подобное убеждение можно понять: ведь когда критериями оценки являются неоспариваемые величины, это сильно облегчает управление. Недоработка в таком случае всегда «вешается» на непосредственного исполнителя, которому после этого добавляют еще парочку новых KPI.

Поделюсь решением, которое я разработал и применял, чтобы выйти из порочного круга. В его основе – анализ литературы по менеджменту, психологии и биологии поведения человека, а также выводы, сделанные в результате внедрения BSC, OKR, TOC и философии Lean/Kaizen. Основная идея - сместить фокус с оценки определенного набора показателей на планирование и оценку конкретных действий, приносящих результат. Как эта достаточно простая идея выглядит на уровне практических действий? Все начинается с осознанной постановки цели и разработки плана ее достижения. Роль руководителя – задавать правильные вопросы, направляя усилия сотрудника на этом пути. Для себя я упаковал этот процесс в Business Opportunities Operational Framework.

Шаг 1. Определяем «зло» / «несовершенство», с которым будем бороться, достигая цели. Когда человек начинает понимать не только цель, но и смысл, стоящий за ней, в его действиях начинает появляться осознанность.   

Шаг 2. Определяем конкретного клиента, которого мы осчастливим, достигнув цели. У компании не должно быть ни одной задачи, которая не была бы направлена на клиента -  желательно конкретизированного клиента с определенным набором характеристик.

Шаг 3. Определяем важность цели для сотрудника, который будет ее достигать. При любом целеполагании, неплохо помнить, что для определённого типа людей важно понимать, какое место цель компании занимает в структуре их личных целей и какими важными параметрами обладает. Для других людей важно понимать, что путем достижения данной цели они становятся частью чего-то большого, строят новые социальные связи. Для третьих – существенным критерием является то, что данная цель направлена на внедрение ряда правил, которые помогут упорядочить все внутри компании и создать четкую систему.

Вопросы, которые могут помочь: Что произойдет, если вы достигнете цели? Как изменитесь вы и ваше окружение? Что может не произойти, если вы не достигнете цели? Чего вы сможете избежать, если достигнете цели? Как изменится набор ваших личных навыков и умений и их ценность? Как изменится ваше отношение к себе и окружающих к вам?

Шаг 4. Определяем важность поставленной цели для компании. Вопрос, казалось бы, очевидный, но очень часто менеджеры забывают его проработать со своим командами.  И получается, что у исполнителя нет понимания, какое место в целях компании занимает поставленная ему цель. Это приводит к тому, что ему очень трудно понять кто будет его союзниками и где он наткнется на препятствия.

Шаг 5. Идентифицируем риски и ограничения. Это помогает глубже понять цель и задачи, осознанно спланировать действия, направленные на устранение «помех». Так же критичным является понять, на что мы можем оказывать влияние, для того чтобы именно в этом направлении сосредоточить свою энергию.

Вопросы, которые могут помочь: Что мешает достичь цели прямо сейчас? Какие ограничения мешают реализовать задуманное в полном объеме? Какие риски/ограничения наиболее критичны? Какие риски/ограничения невозможно снизить/преодолеть? Имеется ли опыт в преодолении подобных рисков/ограничений и у кого?

Шаг 6. Определяем, как будем управлять рисками и ограничениями. Для категории управляемых рисков и ограничений крайне важно иметь очень четкий план действий, перечень необходимых ресурсов, перечень союзников/противников, критерии оценки этих действий, сроки реализации.  

Шаг 7. Определяем, что повлияет на успех. Понимание трендов на разных уровнях (от глобального до локального), осознание, что именно влияет на успех, образно говоря «на какую педаль нужно придавить Х раз, чтобы получилось Y успехов», фиксирование гипотез которые мы закладываем в основу пути к цели, существенно повышает шансы почувствовать вкус победы.

Вопросы, которые могут помочь: При каких условиях драйверы успеха срабатывают, при каких нет? Что можно сделать прямо сейчас для усиления влияния этих драйверов? Какие тренды способствуют достижению цели? Как их можно использовать? Какие наши ключевые гипотезы? Каких данных нам не хватает, чтобы проверить гипотезы, и какие данные у нас уже есть?

Шаг 8. Планируем активные действия. Определяем союзников/противников, перечень необходимых ресурсов, сроки реализации и критерии оценки этих действий: что будет считаться минимально допустимым успехом, и что будет считаться успехом уровня WOW. Наличие осознанного плана действий позволит в дальнейшем сместить акцент в оценке работы с обсуждения результата (значения KPI) на обсуждение действий человека и их адаптацию с целью достижения необходимого результата.

Результат проработки всех восьми шагов очень легко помещается на одном листе А4, для себя я сделал это в виде Excel шаблона. Небольшой лайфхак: подпишите вместе с сотрудником составленный документ, в нашу цифровую эпоху в этом есть какая-то магия. Для человека поставившего подпись на документе значимость документа и взятых на себя обязательств резко возрастает.

После того как все шаги проработаны, план действий готов и утвержден, и сотрудник начал действовать, крайне важно регулярно проводить встречи по оценке прогресса, на которых план может корректироваться в соответствии с полученными результатами. План действий – это адаптивный инструмент, который просто обязан меняться с учетом обратной связи.

Если действительно хотите, чтобы ваши команды достигали поставленных целей, смещайте в работе с людьми фокус с «градусника», в который превратились KPI из-за их неосознанного применения, на действия, способные гарантировать нужный результат.

Денис Вертелецкий, партнер Amrop Executive Search Ukraine