Контракти.ua

Реструктуризация

В дословном переводе с английского – это перестройка структуры чего-либо. Чаще всего реструктуризация применяется для совершенствования системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно, собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. По мнению российских специалистов, реструктуризация базируется на трех основных принципах: освоении технологий менеджмента и вовлечении всех внутренних резервов, постановке стратегического маркетинга, активном использовании инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел на предприятии. Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или мгновенное разрушение старой и быстрое построение новой системы, или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения. Западные специалисты придерживаются иного мнения. Они считают, что реструктуризацию необходимо проводить поэтапно, в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании. Практический опыт России, например, показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий. В этом случае риск потери управляемости существенно выше. По словам экспертов, многие компании в Украине уже несколько лет находятся в состоянии перманентной трансформации. Собственно говоря, все эти сложности могли бы быть спрогнозированы. Так, например, вероятность того, что относительно небольшим компаниям-одиночкам удастся в ближайшие пять-десять лет остаться «на плаву» на отраслевых рынках невелика, крупные компании буквально подминают под себя своих младших братьев.

Реорганизация

Еще один способ «преобразования» компании – реорганизация. Сегодня многие крупные организации сталкиваются с тем, что управление большим количеством подразделений не позволяет динамично реагировать на изменения рынка, привлекать инвесторов и оптимизировать бизнес-процессы предприятия. Выходом из сложившейся ситуации может стать передача некоторых видов бизнеса на аутсорсинг и выделение самостоятельных юридических лиц. Для реализации проекта реорганизации необходимо сформировать проектную команду, в которую войдут специалисты по недвижимости, по управлению и организации производства, представители финансово-экономических служб, юристы. Реорганизация деятельности предприятий проводится на основе анализа и моделирования бизнес-процессов. При этом предприятие рассматривается как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние, и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов. Задачей реорганизации является перевод предприятия в некоторое целевое состояние, характеризующееся, как правило, качественно более высоким уровнем организации работы за счет повышения эффективности бизнес-процессов, создания организационной структуры, направленной на поддержку выполнения бизнес-процессов, создания информационной системы поддержки выполнения бизнес-процессов. Способом решения поставленной задачи является детальное описание, всесторонний анализ, моделирование бизнес-процессов, оценка их эффективности. В рамках разработки проекта реорганизации проводится функциональное и информационное обследование предприятия, во время которого происходит планирование дальнейшей работы. Определяются задачи и цели реорганизации в зависимости от приоритетов компании и показателей ее развития. Проанализировав миссию предприятия на рынке и формально соизмерив организационные моменты бизнеса и имеющиеся показатели эффективности, согласовываются цели проекта и конечный результат. Для того чтобы правильно оценить эффективность предлагаемых решений проводится расчет значений выделенных ранее показателей эффективности бизнес-процессов. Затем соизмеряется соответствие моделей «как должно быть» и их сопоставление с значениями, полученными для моделей «как есть», анализируются различия. Чаще всего разработка поэтапного плана реорганизации и проекта корпоративной информационной системы включают в себя и расчет окупаемости инвестиций, что позволяет спланировать сумму затрат на реорганизацию. Можно выделить несколько этапов, которые являются обязательными для любого предприятия, находящегося в стадии реорганизации.

1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках специалисты советуют приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов. Зачастую, в обязанности аналитической группы входит установление «диагноза» ситуации на предприятии, разработка схемы преодоления вероятного сопротивления, выбор метода работы, организация помощи внешних консультантов.

2. Планирование процесса реорганизации. На этом этапе необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В этот период перераспределяются приоритеты в деятельности организации, принимаются решения о важности и своевременности задач, разрабатывается стратегия эффективного функционирования кадровых программ обеспечения реорганизации.

3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции: разработчика, лидера, организатора. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами.

4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа сотрудников предприятия. Для того, чтобы максимально расширить реорганизацию необходимо наладить обучение персонала, привлечь экспертов к принятию решений, контролировать совместимость задач с профессиональной компетенцией исполнителей.

5. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением. Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации. Слияния и поглощения В последнее время в Украине активизировались процессы так называемого «слияния и поглощения».

Слияние – стратегия роста компании путем объединения двух и больше предприятий либо взятие под контроль другой компании путем приобретения абсолютного или полного права собственности. Слияния и поглощения применяются с целью расширения деятельности компании и создания стратегического преимущества, когда внутреннее развитие в рамках данной компании сочтено руководством этой компании менее эффективным. В зависимости от характера интеграции выделяют горизонтальные, вертикальные и конгломеративные типы слияния. Горизонтальные слияния имеют место, когда сливаются две и более компании, производящие похожую продукцию в одной отрасли. При вертикальном слиянии – происходит слияние компаний, которые работают в разных отраслях и выпускают разную не связанную друг с другом продукцию. В рамках конгломеративных слияний выделяют следующие подвиды: слияния с расширением продуктовой линии, слияния с расширением рынка, чистые конгломеративные слияния. В зависимости от отношения менеджмента к сделке выделяются дружественнее и враждебные слияния. Тип слияния зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают. Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе стремительно растет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отраслей. Как правило, компании прибегают к стратегии слияний и поглощений с целью получения синергетического эффекта путем экономии на масштабах производства, комбинации взаимодополняющих ресурсов, объединения ресурсов для борьбы с конкуренцией и разработки новых технологий. В целях совершенствования системы управления предприятием руководство современных компаний инвестирует значительнее средства в проект оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры предприятий. Опыт адаптации новейших управленческих и информационных технологий к потребностям украинского рынка позволил разработать и предложить эффективную технологию совершенствования внутренних бизнес-процессов. Естественно, в процессе реорганизации предприятий должны быть учтены особенности корпоративной культуры, систем управления и другие важные факторы развития компании.

Автор: Редакция «Я ТОП»

http://www.yatop.com.ua/ru/mind_games/48/878/