Контракти.ua

Топ-менеджер одной из международных фармацевтических компаний, работающих на украинском рынке, живет за границей и в Украину приезжает раз в полгода на 3-4 дня. В эти дни в его приемной выстраивается очередь из менеджеров, которые приходят жаловаться друг на друга. Уже пять лет он целенаправленно сталкивает все подразделения: маркетинг и производство, маркетинг и продажи, производство и продажи, юридический отдел и финансовый и т. д. Организационные конфликты, которые и так обычно присутствуют в отношениях между такими подразделениями, он не просто не гасит, а, наоборот, разжигает. Разумеется, в такой накаленной атмосфере сотрудники отделов с удовольствием шпионят друг за другом, ищут проколы в работе и «стучат» начальнику.

.

Возможно, такой стиль управления объясняется как раз нечастыми визитами менеджера в свою компанию. Подобный подход дает возможность управлять офисом дистанционно, получать информацию о проблемах, держать руку на пульсе. Но факт остается фактом: он создал такую корпоративную культуру, в которой стукачество воспринимается как единственное проявление лояльности. А другие, «классические», ее формы этого менеджера только раздражают.

Однако получать необходимую информацию можно и без помощи стукачей. Олег Хомяк, директор консалтинговой группы «НАУ», утверждает: в компаниях, где принято свободно говорить о проблемах, потребность в стукачестве исчезает. Ведь открытое обсуждение трудностей позволяет сообща находить их решение, а кулуарность рождает сплетни и неконструктивные жалобы.

Лояльности персонала можно добиться не только путем создания в компании хороших условий труда, введения высоких зарплат и компенсационных пакетов. Если применять только эти способы, считает Олег Хомяк, лояльность будет неискренней, купленной. Чтобы сотрудники действительно верили в компанию, она должна нести какую-то важную для людей идею, соответствовать потребностям работников.

Стучать три раза

В крупном киевском ресторане произошел неприятный случай: заместитель директора украл из кассы деньги. Как потом выяснилось, это была не первая его кража. Свидетелем происшедшего совершенно случайно стал один из администраторов. Вор-начальник, поняв, что подчиненный все видел, предложил ему держать рот на замке и поделился добычей. Администратор тут же пошел к директору, выложил перед ним полученные купюры и рассказал об увиденном. Заместителя директора уволили. От придирок этого одиозного руководителя работники ресторана так устали, что были несказанно рады такому неожиданному повороту событий. А принципиальный администратор несколько дней чувствовал себя героем.

Внезапно образовавшуюся вакансию замдиректора нужно было срочно заполнить. Управляющий ресторана решил, что человека, проявившего неподкупность и лояльность, пора двигать наверх, но реакция коллег оказалась неожиданной. Честный и принципиальный администратор вдруг стал в глазах сотрудников стукачом и карьеристом, подсидевшим своего предшественника.

Светлана Бердникова, эксперт по вопросам управления персоналом, начальник управления развития и обучения банка «Финансы и Кредит», выделяет три вида доносительства. Первый — альтруистический. Работник, болея душой за общее дело и видя какие-то системные неполадки в работе компании, докладывает руководству о замеченной проблеме. Его мотив очень прост — изменить изжившую себя систему, облегчить жизнь компании и работающим в ней людям. Возможно, от его доноса пострадает именно тот работник, по вине которого возникла проблема, но можно ли это назвать стукачеством? Скорее всего, это так называемая обратная связь, которая существует далеко не во всех компаниях.

Второй вид — стукачество из личной выгоды. Человек думает: «Если я донесу шефу на своего коллегу, который целый день сидит в чате (берет «откаты», тратит представительские деньги на ужины с любовницей), то босс будет ко мне лучше относиться. Он оценит мою лояльность и отправит меня в загранкомандировку, а может, зарплату прибавит или повысит в должности».

Третий вид — стукачество «из вредности». Обычно оно процветает в компаниях, корпоративная культура которых предполагает жесткую внутреннюю конкуренцию. Насолить другому, поставить подножку — излюбленное развлечение сотрудников в таких организациях.

«В первом случае человек «стучит» (или скорее «сигналит») для того, чтобы всем было хорошо. Во втором уж точно «стучит», чтобы хорошо было ему. А в третьем — чтобы было плохо коллеге», — резюмирует Светлана Бердникова.

В зависимости от мотивов, которыми руководствуется человек (или которые ему приписывают окружающие), один и тот же набор действий можно назвать или проявлением лояльности, или стукачеством.

Любовь и квартирный вопрос

Типичным примером, иллюстрирующим стукачество из личной выгоды, может служить рассказ сотрудницы небольшой столичной маркетинговой компании. «В середине 1990-х я перешла из огромной, но почти погибающей государственной организации в небольшую частную фирму. Мне импонировало все: и смена сферы деятельности, давшая возможность раскрыть потенциал, и зарплата в десять раз больше, чем на предыдущем месте. А особенно прельстило то, что хозяин фирмы начал за мной ухаживать. Это было очень красиво и романтично. Однажды, прогуливаясь со мной по осеннему парку, он проникновенно спросил: «А что обо мне говорят на фирме?» Это было настолько неожиданно и прямолинейно, что я опешила и  тут же ответила, что стучать на коллег не буду, даже во имя наших отношений.

Оказалось, что подобные предложения стать «ушами» и «глазами» руководителя он делал почти всем сотрудникам. Находил в человеке слабинку (я, например, мечтала о красивом романе) и начинал на него давить. К чести сотрудников стоит отметить, что на подобную сделку с совестью пошел только один человек, всеобщий друг и душа компании. Он исправно и подробно доносил шефу, кто чем дышит, куда сотрудники ходят после работы, с кем и где встречаются. Никакого криминала в их поступках не было, просто наш шеф считал, что сотрудники, собравшиеся вместе после трудового дня, — заговорщики, которые что-то замышляют против него. За такие посиделки увольнял нещадно.

Стукач, разоблаченный нами после очередного массового увольнения, даже не отпирался. Объяснил, что всем в своей жизни обязан шефу, что тот сделал из него человека… Кстати, за пять лет исправного стукачества шеф подарил ему квартиру. Так что старался он не просто «из любви к искусству».

Насоли другому

Если сотрудник приходит к руководителю с жалобой на коллегу, но руководствуется вовсе не интересами бизнеса, это всегда чувствуется. Личный компонент (зависть, неприязнь) можно заметить сразу. И тогда руководителю имеет смысл задать вопрос: «А почему ты мне это говоришь?» Если жалобщик не сможет аргументированно объяснить, как действия его коллеги мешают осуществлять те или иные задачи, — это чистой воды сведение счетов.

Светлана Бердникова приводит в пример украинскую текстильную компанию, в которой работали 30 человек: «Атмосфера была семейной, люди друг друга хорошо знали, дружили. Если они приходили к генеральному директору с докладами о «непорядках», то делали это из альтруистических побуждений, искренне желая, чтобы компания развивалась».

Однажды предприятие заключило большой и выгодный контракт с российским поставщиком. Масштабы сделки требовали немедленного открытия филиалов по Украине, набора новых сотрудников. Компания в одночасье стала крупной, количество сотрудников увеличилось в шесть раз. Быстрый рост привел к разрушению семейной атмосферы, и гендиректор понял, что мотивы жалующихся сотрудников бывают не только альтруистическими.

Он специально вывез людей на природу, где устроил корпоративный праздник и, как бы между делом, попросил: «Ребята, не нужно ко мне приходить и рассказывать, что у нас не так и кто в этом виноват. Изложите своему непосредственному руководителю, что вы хотите улучшить, или пришлите мне по электронной почте предложение по улучшению. Ведь я понимаю, когда человек приходит и «стучит» ради собственной выгоды или чтобы подставить другого. Сам это проходил, когда был молодым».

Руководитель признался своим подчиненным, что, будучи молодым торговым представителем иностранной фирмы, точил зуб на свою коллегу, которая была более успешна, находилась на хорошем счету у начальства и ей прощались мелкие нарушения дисциплины. Он из зависти начал усиленно на нее жаловаться супервайзеру: мол, на служебной машине ребенка в садик завозит, в рабочее время ездит по своим делам... Желание было одно — насолить коллеге.

«Сейчас я понимаю, что поступал ужасно. Не делайте так, чтобы вам потом не было стыдно за себя», — сказал генеральный директор.

Лояльность нужно заслужить

Многие украинские управленцы хотят, чтобы все сотрудники были преданными им и лояльными компании. Иногда это желание становится навязчивой идеей. Уход работника из компании воспринимается как личное оскорбление или предательство, ведь начальник считает: раз он нанял сотрудника на работу, то теперь он для него бог. Но преданность и верность работников нужно заслужить. «Если посмотреть в словаре, как переводится слово «лояльность», — рассказывает Олег Хомяк, — то многое становится ясным. Лояльность — это верность, производное от «верить». А как много руководителей задаются вопросом, что они для этого сделали? Можно сказать, что наемный работник тоже выбирает (нанимает) себе генерального директора. И если тот не справляется, работник может «уволить» его из своей жизни, сменить. Наемные работники — не крепостные крестьяне, а работодатель — не барин. Это должен понимать любой руководитель».