Контракти.ua

Февраль 2015‑го, офис агрохолдинга «Мрія» в Тернополе. Пустые темные коридоры, гнетущая тишина. «Кто из вас бухгалтер?»  – интересуется у трех оставшихся в офисе сотрудников недавно назначенный генеральный директор компании Саймон Чернявский. «Сегодня я»,  – без тени иронии отвечает новому шефу один из работников. Сотрудники от внимания руководства отвыкли. Чернявский  – первый за полгода с момента дефолта «Мрії» в августе 2014‑го топ‑менеджер, который проявил к ним интерес.  

Еще осенью прошлого года управленцы высшего и среднего звена покинули компанию. Сняли офис по неизвестному адресу и изредка общались с подчиненными онлайн. Первые две недели после назначения Чернявский не знал, за что браться. Все документы, касающиеся деятельности «Мрії», исчезли вместе с ее бывшими топ‑менеджерами. Времени на раскачку у нового гендиректора не было  – перед ним стояла грандиозная задача: спасти компанию, обремененную $1,3 млрд долгов и честно объявившую кредиторам об отсутствии какой‑либо возможности вернуть взятые у них деньги.

С журналистом Forbes 45‑летний Чернявский встретился в лобби отеля Fairmont в перерыве между бесконечными переговорами и совещаниями. Он признается, что сейчас у него нет ни одной свободной минуты. Саймон избегает разговоров об ошибках бывших руководителей «Мрії». В то же время Чернявский, всегда сдержанный и уравновешенный, заметно взвинчен  – его целиком захватила новая, на первый взгляд неразрешимая, задача. «Я люблю вызовы и сложности,  – признается Чернявский.  – Я строитель бизнеса, а не менеджер на текущие задачи».

В подтверждение его слов  – портфолио проектов, над которыми трудился Чернявский, успешно выполняя функцию кризис‑менеджера. Последний пример: компания HarvEast Holding Рината Ахметова и Вадима Новинского, которую Чернявский за три года превратил из полутора десятков разрозненных колхозов в полноценный агрохолдинг. Теперь он снова спасает тонущий корабль и признается: опыт, полученный в HarvEast, ему очень в этом помогает.
Выпускник колледжа Vassar (штат Нью-Йорк) Чернявский в 1993 году приехал в Россию, где, по его словам, «хотел открыть для себя новые горизонты». Молодой человек отлично знал русский язык, поэтому без труда нашел работу. Чернявский устроился в небольшую компанию, которая обслуживала банкеты и доставляла обеды в офисы. Из 40 сотрудников он был единственным иностранцем. Чернявский неплохо разбирался в сфере общественного питания  – его мать в свое время написала несколько кулинарных книг.

«Я вырос на кухне и сам люблю поесть»,  – шутит Саймон. Он быстро поднялся по карьерной лестнице до позиции генерального директора. Под его руководством уже через год оборот компании достиг $1 млн. Ощущая дефицит знаний в области менеджмента, Чернявский пошел учиться по программе MBA. Получив диплом магистра бизнес‑администрирования, «занялся поиском себя». На это, по его словам, ушло 13 лет, за которые он успел поработать на руководящих должностях в компаниях самого разного профиля. «Больше всего мне нравились стартапы и инвестиционные проекты»,  – рассказывает Чернявский. Несколько лет он проработал руководителем отдела дистрибуции в российском подразделении корпорации PepsiCo. Свои силы пробовал также в венчурном фонде и даже в должности директора легендарного Елисеевского гастронома в Москве. Но все это для Чернявского было рутиной  – он выполнял стандартную менеджерскую работу.
Перемены начались в 2002 году, когда в России приняли закон о свободном обороте земель сельскохозяйственного назначения. Это дало зеленый свет иностранным инвесторам, которые еще в 1990‑е разглядели сельскохозяйственный потенциал страны, но не решались инвестировать в землю, не имея возможности оформить на нее право собственности.

Одним из таких инвесторов в середине нулевых стал банкир Мишель Орлов, давний знакомый Чернявского. Он основал фонд Black Earth Farming, который владел в России сельскохозяйственным холдингом «Агро-Инвест», и пригласил в него Саймона на позицию операционного директора. «В сельском хозяйстве я тогда ровным счетом ничего не понимал,  – признается Чернявский.  – На первом этапе лишь выполнял функцию связующего звена между западными аграрными специалистами и российскими. Моей задачей было внедрение зарубежных технологий сельхозпроизводства в Black Earth Farming».
За три года земельный банк компании составил более 300 000 га земли. В то время размер земельного банка был одним из ключевых показателей, который принимали во внимание зарубежные инвесторы, вкладывающие деньги в агрокомпании. Black Earth Farming в декабре 2007-го провела IPO на Стокгольмской фондовой бирже, позволившее компании привлечь $295 млн. Ее капитализация достигла $1 млрд.
Все шло прекрасно, но карты Орлову и Чернявскому спутал финансовый кризис. Более того, западные технологии, внедряемые на полях Black Earth Farming, так и не принесли ожидаемых результатов. Собрав много земли, компания не научилась зарабатывать на ней.
Чернявский признается, что дело не только в технологиях. Все ключевые руководители компании были иностранцами, которые плохо разбирались в специфике местного бизнеса. Они не учли, что одного чернозема для успеха агрохолдинга мало. Необходима еще развитая инфраструктура, отлаженная логистика, квалифицированный персонал. «Чтобы эффективно обрабатывать такое количество земли, нужно понимать, какую технику и в каком объеме следует задействовать»,  – говорит Саймон.

Для него это стало хорошим уроком: он понял, что нельзя использовать западный опыт без учета местных реалий. С этим знанием в конце 2008‑го Чернявский уехал в Украину. Но не один, а вместе со шведскими друзьями, которые решили, что здесь им повезет больше. Совместно с украинским бизнесменом Сергеем Тигипко (занимает 10‑е место в рейтинге Forbes с состоянием $686 млн) они создали компанию «РоАгро», в которой шведам принадлежало 70%. Чернявскому предложили должность заместителя генерального директора. Планы были грандиозные, в частности, партнеры собирались нарастить земельный банк до 100 000 га. Но шведы быстро остыли к агробизнесу, в 2011‑м они вышли из проекта и вернулись на родину. Тигипко к аграрной компании никогда не проявлял большого интереса, от планов по развитию отказались. Чернявский понял, что ему в «РоАгро» делать больше нечего и стал искать новую работу. Нашел быстро.
Как раз в этот период у компании СКМ Рината Ахметова появился аграрный актив. Вместе с Мариупольским меткомбинатом имени Ильича к бизнесмену перешла компания «Ильич‑Агро», работавшая по принципу советских колхозов. По словам Чернявского, к хедхантерам он никогда не обращался, всегда предпочитал действовать самостоятельно. Первым делом написал письмо генеральному директору СКМ Олегу Попову. Через некоторое время его пригласили на собеседование. «Я очень хотел попасть в эту структуру. Я был уверен, что у них будет конструктивный подход к ведению бизнеса,  – объясняет топ‑менеджер.  – Мне дико повезло». Кроме Чернявского на позицию генерального директора рассматривали одного из сотрудников СКМ.

До прихода Чернявского всем в созданном на базе «Ильич-Агро» HarvEast Holding заправлял Дмитрий Скорняков. Как топ‑менеджеры разделили обязанности? «Когда я пришел, Дмитрий был у руля, потом он дал порулить мне»,  – шутит Чернявский. Скорняков стал его заместителем. Других менеджеров они переманили из холдингов «Астарта» и «Агротон».
За три года новой команде во главе с Чернявским удалось вывести компанию из глубокого кризиса. HarvEast прошла через сложную реорганизацию: пришлось сократить часть коллектива (только за первый год было уволено около 40% персонала), отказаться от нескольких десятков направлений. «Компания работала почти по 50 направлениям бизнеса, рентабельность многих из них была от минус 200% до минус 300%»,  – вспоминает Скорняков. Лидерами по убыточности оказались гусиные фермы, рыбное хозяйство, грибные плантации и овцеферма с 12-тысячным поголовьем. Оставили только прибыльные: молочное животноводство и растениеводство. Не пожалели даже 70-тысячное стадо свиней  – несмотря на наличие современных свиноферм.

Общая рентабельность этого направления была минус 50%. Да и рядом наращивал мускулы мощный конкурент  – «АПК‑Инвест» Бориса Колесникова. Оставшиеся агроцеха объединили в 17 кластеров, каждый из которых имеет узкую специализацию и работает только в одном направлении. В технику компания инвестировала $50 млн. Чернявский называет себя осторожным менеджером. «Скорняков решил, если мы быстро и болезненно не проведем реорганизацию, нам не удастся переделать HarvEast,  – вспоминает Чернявский.  – Но всегда страшно сокращать людей, отказываться от проектов. Возможно, сам я не принял бы такое решение, я более осторожен».
Работа в HarvEast дала Чернявскому бесценный опыт. «Для меня это был вызов, приходилось решать много проблем, требующих нестандартных подходов»,  – отмечает он.
Самый мучительный вопрос в сельском хозяйстве: полномочия на местах и централизация управления. Сначала в HarvEast все контролировалось из центрального офиса. «Нужно понять, где основные риски в бизнес‑процессах, и установить над ними жесткий контроль,  – рассказывает Чернявский.  – Но потом мы доверили людям на местах принимать решения». Из центра контролировали только технологии, передвижения техники и расход топлива. Системы GPS позволяли следить за тем, что происходит на каждом поле. «Саймон  – менеджер западного типа. Он считает, что каждый должен выполнять свои обязанности, не вмешивается в работу подразделений, дает руководителям на местах свободу действий»,  – отмечает генеральный директор «Индустриальной Молочной Компании» Алекс Лисситса.
Во взаимоотношениях с собственником важно иметь возможность самому принимать решения. «Собственник или сам руководит бизнесом, или нанимает управленцев. Я не могу быть свадебным генералом, я должен быть самостоятельным»,  – говорит Чернявский, но добавляет, что общение с собственником все же должно быть регулярным. А для этого финансовая отчетность должна быть в идеальном порядке. «Самое сложное для меня  – принимать решения без ясного финансового видения»,  – подчеркивает топ‑менеджер. В бывшей «Ильич‑Агро» сведенных и понятных цифр просто не было. Поэтому, по признанию Саймона, при принятии решений часто приходилось подключать интуицию.
В агропроме инвестиции окупаются долго: восемь–десять лет. «Это игра вдолгую. В сельском хозяйстве планирование должно быть консервативным»,  – уверен Чернявский.
В прошлом году генеральный директор HarvEast рассчитывал выйти на положительную EBITDA  – повезло с погодой и урожаем, но помешали боевые действия на востоке страны. «Мы потеряли около 30% земельного банка и все товарные запасы»,  – сокрушается Чернявский. В конце 2014‑го он принял решение уйти из HarvEast. «Я, конечно, люблю экстрим, но не настолько,  – объясняет Чернявский свое решение.  – Ездить по полям через блокпосты я не хотел».
В августе прошлого года рынок потрясло известие о дефолте одного из крупнейших украинских агрохолдингов. «Мрія», которая обрабатывала около 320 000 га земли в западных регионах Украины, не смогла рассчитаться по текущим финансовым обязательствам.
Руководство холдинга и, прежде всего, генеральный директор Николай Гута (сын основателей компании) не представили кредиторам внятный проект реструктуризации задолженности. Бывшее руководство компании предложило кредиторам просто списать $900 млн долга. В ответ те потребовали предоставить им полугодовой финансовый отчет о деятельности компании. Но тогдашний финдиректор «Мрії» Александр Чернявский назвал подготовку такого документа «дорогой и неуместной». В конце декабря 2014‑го Гута‑младший уехал из Украины. Интерпол объявил его в розыск.
В январе 2015 года агрохолдинг «Мрія» перешел под контроль кредиторов. Они активно занялись поиском нового генерального директора. Саймон давно следил за ситуацией в компании. «Руководство «Мрії» декларировало EBITDA на уровне $600/1га при более чем миллиардном долге. Было понятно, что рано или поздно этот бизнес лопнет, что с ним в итоге и произошло»,  – рассказывает Чернявский.

Финансовым советником комитета кредиторов агрохолдинга назначили давнего знакомого Чернявского Джованни Сальветти, управляющего директора и сопредседателя Rothschild & Cie в России и СНГ. По своему обыкновению обращаться к хедхантерам бывший генеральный директор HarvEast не стал, а сразу позвонил Сальветти. В этот момент кредиторы рассматривали несколько кандидатур на должность гендиректора, в частности  – бывшего СЕО группы «Креатив» Юрия Давыдова. Через месяц Чернявскому позвонили.

«Когда в январе мы выбирали руководство, я настаивал на кандидатуре Саймона в том числе и потому, что ему уже доводилось попадать в сложные ситуации, например в Black Earth Farming и HarvEast,  – объясняет Сальветти.  – Уверен, что люди лучше учатся на сложных ситуациях, чем на быстрых победах». «Саймона выбрали не только потому, что у него был большой опыт работы в крупных растениеводческих холдингах,  – убежден Лисситса.  – Инвесторы хотели получить управленца, который говорит с ними на одном языке, которому они смогут доверять». «Иностранцу кредиторы доверятся быстрее, чем местному, с кем они уже один раз обожглись»,  – подтверждает Чернявский.

Новый генеральный привел в «Мрію» и свою команду: финансового и операционного директоров, директоров по продажам, коммуникациям, безопасности. Все прежнее руководство агрохолдинга к тому моменту уже разбежалось. В первую очередь новый СЕО установил контроль над денежными потоками. Через месяц стартовала посевная. Земельный банк компании сократился до 210 000 га. Из них засеяли 160 000 га. Выделенных инвесторами $25 млн на большее не хватило бы.
Чернявский рассчитывает, что в текущем году компания выйдет на положительную EBITDA. А уже в 2016‑м этот показатель может достичь $100–150 на гектар, к 2019‑му же вырастет до $350–400 на гектар. Что для этого необходимо? «Сейчас «Мрія» похожа на «Ильич‑Агро» четыре года назад,  – отмечает Чернявский.  – Поэтому я буду проводить реорганизацию так же жестко, как в HarvEast. Рынок не примет медленных решений». Вместо 17 кластеров у компании останется только семь. В первый год управление будет централизованным, затем люди на местах получат больше полномочий. Чернявский учел неудачный опыт шведов в России и менять весь персонал среднего звена не стал. «Я уже это проходил  – ничего хорошего не вышло»,  – подчеркивает он.
Сейчас команда Чернявского занимается разработкой бизнес‑плана на пять лет. Это ключевой фактор для реструктуризации долга. «Мы должны показать, что бизнес может работать, и вернуть долги»,  – поясняет гендиректор. Договариваться о реструктуризации долга будут с каждым кредитором отдельно.
Поражения Чернявский не боится. Если спасти «Мрію» не удастся, он пойдет дальше. «Из‑за неудач никогда не переживаю,  – говорит топ‑менеджер.  – Стабильность и предсказуемость мне не нужны, я люблю вызовы». Компания и так уже опередила ожидания рынка: мало кто верил, что она сможет провести посевную.
В будущем Чернявский не исключает возможности стать владельцем одной из агрокомпаний в Украине. По его мнению, он только в начале агрокарьеры. «В какой‑то момент я понял, что свой бизнес надо делать масштабным. Нужны большие инвестиции, а также авторитет и опыт. Вот авторитет и опыт я сейчас и зарабатываю»,  – говорит Чернявский.

Автор: Ирина Чухлеб

Фото: Дмитрий Коренев