Контракти.ua

К: Сейчас все больше распространяется практика проведения тендеров. В том числе, и на услуги в области PR. Так было всегда? Или раньше бизнес выбирал себе агентство как-то по-другому?

Елена Дятлова: Когда мы только начинали работать – в конце 90-х, - никто никаких тендеров не проводил. По крайней мере, в сфере PR. В основном, все строилось на личных контактах. Кто-то кого-то рекомендовал, кто-то с кем-то сталкивался случайно, кто-то сам вычислял потенциальных клиентов и предлагал свои услуги. Знакомились, начинали общаться, обсуждали стоящие перед компанией задачи, готовили предложение. Если нравились друг другу чисто по-человечески и находили общий язык, то подписывали контракт и начинали работать. И если все складывалось удачно, такое партнерство продолжалось долгие годы. Мы, например, со многими клиентами работали более 10 лет. И я считаю, что долгосрочное сотрудничество – это правильно. Для того, чтобы эффективно работать в PR, надо глубоко понимать бизнес клиента, знать все подводные камни, уметь предвидеть возможные репутационные риски – кожей их чувствовать. А на это нужны не только мозги и опыт, но и время. Нужна некая долгосрочность отношений. Недаром работу пиарщика сравнивают с работой юриста, поверенного. И работаешь ты не сам по себе – как «приглашенная звезда», а в теснейшем контакте с клиентом. Вместе разрабатывая стратегию продвижения его компании или бренда, вместе анализируя риски и преодолевая кризисы. При этом тебе необходимо видеть и общую картину развития бизнеса, не забывать о том, что PR – это лишь часть общей маркетинговой стратегии компании. Все это, повторюсь, требует долгосрочных отношений.

К: Откуда к нам пришла мода на тендеры по отбору PR-агентств?

Елена Дятлова: Придумали ее, конечно, не в Украине. Это международная тенденция. Бизнес стремится снизить расходы, один из способов – поставить поставщиков в такую ситуацию, чтобы они были вынуждены конкурировать и снижать цену. В нашей отрасли это началось с медийного рынка, с размещения рекламы, а потом плавно переместилось в PR. Решения по выбору партнера в международных компаниях все чаще стали приниматься на глобальном уровне: где-нибудь в Лондоне хед-офис выбирает агентство, а потом директива работать с представительствами этого агентства спускается по всем рынкам. В случае с PR локальным офисам иногда удается отбиться от «спущенного сверху» агентства, мотивируя это тем, что на данном рынке глобальный партнер не столь хорошо представлен, и есть более квалифицированные эксперты, лучше понимающие специфику рынка. Но и в этом случае тендер – прекрасная возможность мотивировать свое решение. Мол, пригласили несколько агентств, сравнили цены, нашли лучший вариант. А украинские компании с долей государственной собственности были обязаны проводить тендеры – на закупку чего бы то ни было. И когда они озаботились вопросом собственной репутации, то выбирать агентства тоже стали на тендерной основе. Так что теперь тендеры проводятся перманентно – с упорством, достойным лучшего применения.

К: Бытует мнение, что периодическая смена агентств – это хорошо. Ведь новое агентство – это новый взгляд со стороны…

Елена Дятлова: Да, есть такое мнение. А еще есть мнение, что нет пророков в своем отечестве, что большое видится на расстоянии, что вот придет кто-то новый с незамыленным взглядом и свежими идеями – и будет всем счастье! У меня есть свое мнение по этому вопросу. Я считаю, что практика постоянной смены PR-агентств наносит имиджу компании больше вреда, чем пользы. Конечно, когда работаешь с клиентом достаточно долго, глаз может "замылиться". И да, свежий взгляд на ситуацию бывает необходим. Нельзя давать команде расслабляться. Но ломать выстроенную схему, рассчитывать, что придут новые люди, увидят новые возможности, предложат новые пути и решат все неразрешенные задачи, – по меньшей мере, наивно. А вот вероятность того, что новые люди с лету наделают глупостей и втянут компанию в какой-нибудь скандал, к сожалению, достаточно велика. С лучшими намерениями, разумеется… От избытка креативности и желания выслужиться перед клиентом.

К: Может быть, путем смены агентств компании борются с коррупцией, с системой откатов?

Елена Дятлова: Ну, какая в пиар коррупция? Классические PR-агентства работают на «зарплате» – нам платят оговоренный ежемесячный гонорар, так называемое агентское обслуживание. Мы редко распоряжаемся большими бюджетами в отличие от медийщиков. Так что тут речь, скорее, о следовании принятым в компании схемам. Сказано проводить тендеры на все подряд, вот и проводят. Хотя был в нашей практике случай, когда в компании был проведен аудит, и PR-директора упрекнули в том, что он 9 лет работает с одним и тем же агентством. Был объявлен тендер, в котором мы участвовали, но выиграть который после такого «указания сверху», конечно же, шансов не имели.

К: Получается, что PR-директор или PR-менеджер компании не всегда может сам выбрать себе партнеров?

Елена Дятлова: Да, и это очень важный момент. Владелец бизнеса или руководитель высшего звена, пользующийся достаточным авторитетом у собственников, может принять решение самостоятельно. Сказать: мне нравятся эти люди, нравится то, как они мыслят. Я им доверяю, я хочу и буду работать с ними. А для наемного менеджера такое решение может быть слишком рискованным. Вполне возможно, что человек просто побоится что-то сделать не так, подставиться, испортить свою карьеру в компании. Ему проще перестраховаться, не принимать решение на свой страх и риск. И тендер как раз дает возможность уйти от принятия самостоятельного решения, прикрыться схемой, документами, просчетами, бумагами… Если что – это не я их выбрал, это тендерный комитет признал их предложение наиболее подходящим.

К: А как проводятся тендеры? Расскажите об их процедуре подробнее…

Елена Дятлова: Процедуры могут быть разные, но обычно в компании создается некий тендерный комитет. В него в обязательном порядке входят представители отдела закупок, юридического, финансового департаментов и департамента, для которого выбирается подрядчик. Если тендер открытый, информация о нем размещается на сайте и принять участие могут все желающие, если закрытый – приглашается несколько агентств, отобранных самим заказчиком. Допущенные к тендеру участники получают «техзадание» – бриф, опираясь на который они должны разработать свое предложение. Это предложение надо отправить вместе с пакетом документов о компании. Если все документы в порядке и получены в срок, предложение рассматривается. Иногда заочно, без личной встречи. Точнее, личная встреча назначается только агентствам, вышедшим в финал. Иногда все участники должны защищать свои предложения перед тендерным комитетом, и такая «защита» – это специфическое мероприятие. Из 4-5 членов тендерного комитета фактически только один разбирается в твоей сфере деятельности, а остальные присутствуют на аналогичных тендерах по закупке труб, топлива, мыла для нужд офиса и т.д. Этой аудитории и представляется проект PR-стратегии. Бывает непросто.

К: На каком основании тогда принимается решение? Если люди мало что понимают в том, что должны оценивать?

Елена Дятлова: С одной стороны, на презентации все-таки присутствует PR-менеджер, который непосредственно заинтересован в выборе партнера. Если это достаточно умный, опытный и дипломатичный человек, он найдет нужные аргументы, чтобы подсказать коллегам правильное решение. Но для этого он должен сам понимать, что ему нужно от агентства, быть достаточно компетентным и уверенным в своей правоте. С другой стороны, на первый план выходят два момента. Визуализация: красивые картинки, графики, эффектно вылетающие надписи на слайдах… Меньше букв, минимум текста, ярко, живенько, чтобы никто не уснул. Ну и, конечно же, финансовый вопрос – размер гонорара. Ведь у большинства членов тендерного комитета одна цель – закупить услуги для компании по минимальной цене.

К: А что важно на самом деле? На что следует ориентироваться при оценке агентства?

Елена Дятлова: В первую очередь, на подход к решению поставленной задачи и разработанную концепцию PR-обслуживания. Совпадает ли она с тем, что надо компании? Предложены ли какие-то интересные идеи, проекты, которые практически осуществимы и действительно могут сработать на имидж? Нет ли каких-то откровенных глупостей? То есть на смысловую составляющую предложения. И на команду. Последнее крайне важно. Часто на тендер приходят одни люди – вполне адекватные, грамотные, производящие хорошее впечатление. Руководители агентства, например. Приводят с собой креативного директора, который просто фонтанирует идеями. А потом клиента отдают «на растерзание» каким-нибудь полуграмотным девочкам (я сознательно утрирую!), которые с трудом справляются даже с самыми элементарными задачами.

Такими историями могут поделиться очень многие «пострадавшие». У нас в практике было несколько случаев, когда клиенты выбирали агентство на тендере, начинали с ним работать, приходили в ужас и обращались к нам – уже без тендера, а просто по чьей-то рекомендации. Помогите, спасите, проект горит, агентство не справляется! А зачем вы его выбрали, спрашивается? Так они очень креативную идею предложили, нам понравилось! Однажды, например, речь шла об идее изготовить для пресс-конференции гигантские столы и стулья, чтобы журналисты почувствовали себя детьми (мероприятие было для детского бренда). Бренд-менеджер пришел в восторг. А потом оказалось, что генерировать идеи агентство умеет, а вот работать – не очень. Сотрудники не могут толком пресс-релиз написать и элементарный текст с английского перевести, отраслевых журналистов вообще не знают – у бренд-менеджера контакты просят. Так что клиент испугался, что пресс-конференцию они организовать просто не смогут и ходить «под стол пешком» будет просто некому. История из жизни, не выдумываю. Мы мероприятие, конечно, провели, но концепцию поменяли. Боюсь, что в ущерб креативности (смеется).

К: Вернемся к вопросу цены. Из чего она складывается и насколько большой разброс цен может быть на тендере?

Елена Дятлова: Гонорар агентства напрямую зависит от объема работы. Если предполагается, что работа будет достаточно интенсивной – много информационных поводов и, соответственно, много пресс-релизов, пресс-конференций, интервью, комментариев и т.д., то цена будет выше. Плюс часто на агентство ложится наполнение сайта, ведение страниц в соцсетях, копирайт для корпоративного издания и много всего другого, требующего больших затрат времени и усилий. И гонорар должен хоть как-то соответствовать этим трудозатратам. Если же клиенту нужен некий минимум услуг: разослать пресс-релиз раз в квартал и осветить участие в одной отраслевой выставке в год, то и гонорар может быть значительно меньше. Это все предмет переговоров. Но все равно у каждого агентства есть свое понимание того, сколько стоят его услуги. И разброс цен на тендере может быть очень большой. Некоторые коллеги ценят себя просто на вес золота! Для примера, однажды мы выиграли тендер с ценой 24 тысяч грн в месяц, а потом случайно узнали, что другой участник выставил цену 125 тысяч за аналогичный объем работы. Долго сокрушались, что так продешевили. А бывают случаи, когда ты называешь совершенно адекватную сумму, а конкуренты идут на откровенный демпинг. Выставляют цену, которой просто нет на рынке, и уже потом вдруг выясняется, что в эту цену был включен минимальный объем услуг, а все, что сверх него, должно оплачиваться дополнительно. Или что агентство готово получать копеечный гонорар, потому что рассчитывает на процент от бюджета на размещение. В общем, может быть много нюансов. Поэтому клиентам надо очень четко понимать для себя и прописывать в брифе, что, собственно, они понимают под «агентским обслуживанием». Работу команды высококлассных специалистов 24 часа в сутки, семь дней в неделю, или написание и размещение нескольких статей в год.

К: А когда агентство проигрывает тендер, ему объясняют почему? Приводят какие-то аргументы, или просто сообщают, что выиграл кто-то другой?

Елена Дятлова: Бывает по-разному. Но в любом случае всегда можно попросить, чтобы тебе объяснили, что именно в твоем предложении было не так, что не понравилось, почему выбрали конкурентов. Если это вопрос цены – тогда все ясно. Но бывают и другие причины. И их надо знать, чтобы поработать над ошибками и сделать выводы на будущее. Мы, например, недавно проиграли один тендер потому, что не смогли предоставить четкий просчет будущих результатов PR-кампании в цифровом исчислении – охват целевой аудитории, количество контактов и т.д. Выяснили для себя, что это наше слабое место, надо над этим работать. Хотя я по-прежнему считаю, что наша сфера деятельности очень плохо поддается цифровым исчислениям.

К: Можно чуть подробнее? Мнения по этому вопросу часто расходятся.

Елена Дятлова: Практика подсчета прогнозируемых результатов пришла от медийщиков. И если речь идет о подготовке медиаплана на год – такое-то количество размещений на таких-то площадках – то тут все достаточно просто. Можно четко просчитать количество контактов по определенным ЦА, стоимость контакта, охват и все остальные медийные показатели. Аналогичные просчеты можно сделать, если речь идет о коммерческом размещении – только вместо макетов публикуются статьи, интервью, какие-то информационные сообщения. Но в случае классического PR, когда агентство выполнят функции пресс-службы, очень сложно предвидеть, сколько публикаций и в каких изданиях ты получишь в результате проведения пресс-коференции или рассылки пресс-релиза, сколько журналистов заинтересуется твоим информационным поводом, захочет ли кто-нибудь получить комментарий, взять интервью и т.д. По факту, для отчета – да, все это можно подсчитать. Но заранее, и не по одному конкретному проекту, а по программе, рассчитанной на год, – вряд ли.

К: Насколько я знаю, многие агентства обещают клиенту обеспечить определенное количество публикаций. Это правильный подход?

Елена Дятлова: А что в этих публикациях? То, что хотел сказать клиент, или то, что решил написать журналист? Где они вышли, кто их увидел? А если половина публикаций негативные? Или информация в них искажена и перекручена? Тут надо учитывать массу факторов. Ведь в работе компаний всякие случаи бывают. Большие бренды вообще привлекают пристальное внимание и часто оказываются втянутыми в какой-то конфликт или скандал. А, как известно, максимальное количество публикаций выходит именно во время скандалов. Если открывается новый ресторан, то при попытке разослать пресс-релиз на эту тему к тебе приходит куча писем от коммерческих департаментов с предложением опубликовать эту новость за деньги. А вот если в ресторане происходит взрыв, пожар или массовое отравление – у тебя публикаций огромное количество. Совершенно бесплатно! С упоминанием бренда, конкретного адреса предприятия, фамилией директора и даже ссылкой на какого-нибудь олигарха, который по сведениям редакции может являться собственником ресторана. Поэтому важно не столько количество, сколько качество и уместность публикаций. Они должны содержать объективную информацию о компании, улучшать отношение потребителя к бренду. Если публикаций много, а репутация компании становится все хуже – значит «в консерватории что-то не так».

К: И как же можно доказать во время тендера, что агентство будет работать эффективно и достигнет определенного результата?

Елена Дятлова: В системе координат тендера, к сожалению, приходится оперировать вышеупомянутыми «контактами» и «охватами». Особенно если имеешь дело с PR-менеджерами, выходцами из медийщиков, которые привыкли все измерять в этих показателях. И тут, наверное, надо просто сделать глубокий вдох, отбросить прочь собственные сомнения в корректность таких просчетов – и выдать некую усредненную цифру. Иначе это сделает кто-то другой, а ты просто упустишь свой шанс. Главное – выдать цифру аргументировано и с внутренним убеждением в голосе. Ведь для менеджера, который проводит тендер, планируемый результат кампании – это очень важный аргумент при выборе подрядчика, своеобразная страховка, позволяющая сказать, что он принял решение не только потому, что ему понравились люди, и цена была адекватной, но и в силу того, что агентство гарантировало получение определенного количественного результата.

К: А как бы вы рекомендовали оценивать результат работы агентства? С тем, чтобы это было максимально объективно.

Елена Дятлова: Есть такое понятие как репутационный аудит. Он проводится  в различных вариантах, в зависимости от сферы деятельности и специфики компании. Это практика используется по всему миру. Например, в «МакДональдз» периодически измеряется уровень лояльности клиента. Специально обученные люди проводят опрос среди посетителей ресторанов, выясняя их отношение к компании. В результате опроса выводится некий средний показатель лояльности, и если он вдруг снижается – PR-департаменту и агентству надо срочно принимать меры. И это, мне кажется, правильная система. Объективно оценить работу пиарщика можно только с помощью грамотных, продуманных аудитов репутации клиента, поскольку PR-агентство работает именно на репутацию компании. Хотя надо понимать, что бывают ситуации, когда самое замечательное агентство не может нивелировать ущерб, вызванный какими-то объективными факторами. Например, если резко поднимаются тарифы на коммунальные услуги, всплеск негатива в отношении компании-поставщика услуг неизбежен.

К: Вернемся к причинам проигрыша агентства на тендере. Были в вашей практике какие-то еще неожиданные для вас аргументы?

Елена Дятлова: Недавно мы участвовали в тендере на PR-обслуживание одного из новых сетевых ресторанов. Мы совсем не знали эту конкретную компанию и ее руководство, но хорошо знали эту сферу деятельности, поскольку много лет проработали с «МакДональдз». Разработали действительно классное предложение – увлеклись, поняли, что можно сделать много всего интересного. Презентация прошла достаточно хорошо – как для первого знакомства. И в ходе общения с представителями компании всплыли новые подробности, которые не были прописаны в тендерном брифе. Мы сразу сориентировались и предложили использовать эту новую для нас информацию, подкорректировав первоначальную программу работы. То есть предложили доработать свое предложении с учетом новых вводных. Расстались с заказчиком на очень хорошей ноте. А потом получили письмо, что тендер мы проиграли. Причина проигрыша повергла нас в изумление. Оказалось, что клиентам не понравилось, что мы были готовы корректировать свое предложение после обсуждения с ними. «Мы рассчитывали, что вы как профессионалы дадите нам готовую концепцию, по которой мы будем работать. Вы же эксперты в этой сфере, а мы – нет. Что ж вы нас слушаете?» – говорилось в письме.

Для меня лично это был шок. Я написала длинное ответное письмо, что делаю крайне редко. Объяснила, что всегда считала сильной стороной своего агентства тот факт, что мы умеем слушать и слышать клиента, что мы мобильны и готовы корректировать свои действия в зависимости от обстоятельств. Что, в моем понимании, удачная PR-стратегия – это результат совместной работы агентства и компании. Рассказала об этом случае нескольким коллегам и к своему удивлению узнала, что это не уникальный случай. Что появился такой тренд на рынке – клиенты хотят, чтобы агентство пришло к ним с готовыми решениями, с блеском в глазах и уверенностью в голосе. Чтобы никто не просил высказывать свою точку зрения, не втягивал в дискуссию, а просто предложил четкую стратегию (с заранее просчитанными результатами, с количественными и качественными показателями) и убедил, что эта стратегия является единственно верной. Видимо, некоторым менеджерам так проще жить – не нужно вникать, думать, спорить. И ответственность за результат можно переложить на агентство.

Беседовала Ольга Вилик

Во второй части интервью с Еленой Дятловой читайте о репутационных рисках и антикризисных стратегиях, о «жалобных книгах», переместившихся в соцсети, и об отношениях пиарщиков с журналистами.