Контракти.ua

— Троечником. Однако, когда попал в ПТУ, понял, что я там самый продвинутый, и ощутил себя отличником. Это состояние мне понравилось, и со временем я действительно им стал. Помню, производственную практику проходил на вагоноремонтном заводе в Стрые. Это предприятие с его средневековыми условиями труда, рутинной ручной работой можно было сравнить разве что с шахтой. Надолго задерживаться там было опасно. Так что по окончании училища с отличием в 1981 году я лишь несколько месяцев работал по специальности — электрогазосварщиком в центральных районных мастерских в Стрые.

Вы любите чистую работу?

— Я люблю разную работу, но не монотонную и не вредную для здоровья. После службы в армии поступил в Тернопольский финансово-экономический институт на факультет «финансы и кредит», который по инерции также окончил с отличием. Мне уже было неудобно быть неотличником.

Еще перед институтом увлекся скалолазанием и альпинизмом. Во времена Союза это была одна из немногих незаидеологизированных сфер. Поэтому в эти виды спорта шли люди, которые отличались нонконформизмом. Здесь они имели возможность самоутверждаться. Я выполнил нормативы кандидата в мастера спорта по скалолазанию, а впоследствии и альпинизму.

Все выше и выше шагает вперед альпинист

Ну а вуз сделал из меня налоговика. Закончив его, работал в Стрые в районном финотделе, который выполнял функции налоговой. Это была чистая, но очень скучная работа. Жена даже начала шутить, что подарит мне бухгалтерские нарукавники. А мне хотелось адреналина! Его мог дать бизнес, который только зарождался в виде кооперативного движения. Определенное время предпринимателей считали чуть ли не преступниками, «народ и партия» вели борьбу с «нетрудовыми доходами», и под эту метлу часто попадали и кооператоры. Но тем бизнес и был интересен, что надо было преодолевать устоявшуюся систему как препятствие.

В конце 1980-х мы с друзьями основали альпинистский клуб «Карпаты». Это и был тот первый успешный бизнес, который начал давать хорошие деньги.

На чем же вы зарабатывали?

— Красили высотные объекты — башни, трубы, железнодорожные мосты. Все началось с небольшой трубы на одной из овощных баз Тернополя. Покрасили ее вдвоем с товарищем за два дня, заработав 200 рублей. В дальнейшем действовали по такой схеме: видели на предприятиях неокрашенные трубы, подходили к «красному директору» и предлагали свои услуги. За небольшие отступные руководители предприятий давали неплохие подряды. Больше всего заказов и наилучшие заработки имели на востоке Украины, где было много промышленных предприятий. И если на первой трубе в Тернополе я сам махал кистью, то в дальнейшем лишь договаривался о подрядах и осуществлял общее руководство. С тех пор стал управленцем и финансистом. Деньги, которые мы зарабатывали высотным альпинизмом, преимущественно тратили на экспедиции в горы.

В 1988 году произошло землетрясение в Армении. Тогда еще хватало альтруизма, и люди ехали помогать потерпевшим не за деньги, а по доброй воле. Наши альпинисты тоже были в Спитаке и многих спасли из-под завалов. После этого руководитель львовского отделения Общества Красного Креста пригласил меня во Львовскую региональную спасательную службу. Фактически мы ее создали. Частично финансировал эту службу Красный Крест, а частично мы сами зарабатывали деньги, тратя часть из них на подготовку профессиональных спасателей. Мы продавали альпинистское снаряжение для Запада — в Польшу, Германию. Там оно стоило в 5–10 раз дороже и пользовалось большим спросом, так как изготовлялось из очень качественных материалов.

А в 1992 году с друзьями основали настоящее коммерческое предприятие «Карат». Покупали все, что видели, — от апельсинов и лимонов до других дефицитных вещей, и продавали, где могли. Это было начало оптовой торговли. Когда рынок всем этим насытился, свою структуру мы продали одной из киевских компаний. А сами плавно переключились на дрогобычские автокраны. Покупали на Кременчугском автозаводе шасси, загоняли их на Дрогобычский автокрановый, ставили на шасси кран и отправляли его в Россию. Краны расходились, как горячие пирожки. Но получить от российских заказчиков деньги было почти невозможно, так что мы искали эффективную замену и быстро остановились на нефти и нефтепродуктах.

Работали по такой схеме. В Россию отправлялись наши краны. Получив за них рубли, мы покупали нефть у Юкоса. Тогда еще им руководил не Ходорковский, а Муравленко. Сырье шло на венгерские нефтеперерабатывающие заводы, а уже оттуда — в Украину. Это, собственно, была не наша схема — мы были лишь звеном предложенной нам длинной бартерной цепочки.

Когда в 1994 году стало возможным конвертировать российскую и украинскую валюты, мы начали возить нефтепродукты по наработанным связям напрямую из России.

По уровню потребления нефтепродуктов, в частности, можно было определить уровень жизнедеятельности предприятия в Украине. Проблемными были хлебопекарные заводы. Они потеряли оборотные средства в процессе разгосударствления и вели бизнес на старых советских принципах. «Красные директора» не могли руководить этими предприятиями, а мы очень хотели их купить. Стоили эти заводы недорого, и, быстро устранив просчеты, мы могли эффективно на них хозяйствовать. Поэтому начали собирать эти активы: покупали их или, если не хватало денег, просто договаривались о сотрудничестве с дальнейшим выкупом. Первым приобрели предприятие в Винницкой области. Сегодня у нас 14 хлебозаводов и три комбината хлебопродуктов.

А как вы перешли к созданию сети нефтебаз и АЗС — вашего главного бизнеса?

— Ровно десять лет назад вследствие дефолта у предприятий, которым мы поставляли нефтепродукты, возникли долги. Ситуация была аналогична сегодняшней. Только тогда падение курса доллар/гривня было большим — в пределах 3 грн. Ежедневно на протяжении примерно десяти дней мы теряли $1 млн. Руководство предприятий-должников имело лишь одно средство расчета — основные фонды. Таким образом, мы получили акции предприятий в обмен на их долги. Первым приобрели ОАО «Закарпатнефтепродукт—Ужгород» вместе с сетью заправок, затем — аналогичные предприятия в Ивано-Франковске, Хусте, Львове и других городах.

Не секрет, что нефтяной бизнес — криминализованный. Одно дело купить несколько заправок в середине 1990-х, другое — удержать их и развить бизнес до масштабов Галнефтегаза. Был ли у вас покровитель?

— Здесь я с вами не соглашусь. Любой бизнес может быть криминализованным. Но все зависит от его владельцев или руководителей. Публичные компании, типа BP или ExxonMobil, не могут позволить себе сомнительных контактов. Мы тоже свои предприятия строили по принципу прозрачности и публичности. Что же касается меня, то не было ни богатого папы, ни бедного. Да, в 1990-х к нам приходили разные люди, предлагали свои, иногда сомнительные услуги, но мы не шли на такие предложения. Услугами подобного рода могли бы пользоваться владельцы магазина, но не компании, которая к тому времени имела обороты $50 млн. Наш уровень бизнеса позволял чувствовать себя уверенно.

Когда в 1998–1999 гг. мы свели вместе все свои активы, возник вопрос, что с ними делать. Все они — каждая заправка, нефтебаза, предприятие — существовали по собственным законам, и надо было придать им системности, сделать из них бизнесы, которые помогали бы друг другу развиваться, сами себя организовывали, совершенствовали и при необходимости лечили. Система должна была порождать систему — это закон развития правильно построенных систем.

Ваша оказалась именно такой?

— Наши предприятия существуют по принципу взаимопомощи, но ни в коем случае не переструктурирования и взаимопроникновения. Каждый бизнес имеет свои основные фонды, оборотные и основные средства и т. д. Никто не живет за счет другого. Например, страховые полисы предприятия группы сегодня покупают на общих основаниях в нашей страховой компании «Универсальная», а ее автопарк без скидок заправляется на АЗС «ОККО». Максимум компании обогащают друг друга опытом, слабый пользуется репутацией более сильного. А она — деньги. Если тебе верят, то дают кредиты, вкладывают средства.

Планируете ли вы в ближайшее время изменить структуру группы?

— Нет. Главным звеном как был, так и останется концерн «Галнефтегаз». Это выпестованное ядро компании. Он имеет наибольшую капитализацию и долю рынка, инвестиционную привлекательность и интеллектуальный ресурс для других бизнесов. Галнефтегаз — это холдинг в холдинге, который включает ряд смежных бизнесов. Скажем, мы начнем развивать сеть квартальных магазинов под маркой Тоbі, в которых будет ассортимент товаров, который уже есть в магазинах на АЗС.

Решено, что не станем заниматься переработкой нефти, а сконцентрируем средства на развитии ретейла. Сейчас нет смысла идти в производство, так как для переоснащения нефтеперерабатывающих заводов нужны миллионные вливания. Да и это совсем другой бизнес.

Когда и почему вы перевели часть бизнеса в офшоры?

— Если вы имеете в виду компанию в Лихтенштейне, то это не классический офшор, через который можно пропускать часть прибыли и не платить с нее налогов. Я бы назвал это зоной уменьшения риска при формировании инвестпортфеля. Очень много холдинговых международных структур зарегистрировано и в Лихтенштейне, и в Люксембурге, и в Гибралтаре. Почему так происходит? Ответ на это дают в школах бизнеса.

Лихтенштейнская компания Financial & Investment Energy Holding (F.I.E.H.) Establishment — соучредитель наших компаний. Она помогает эффективно привлекать финансирование и регулирует инвестиционные отношения. Президент компании — Маркус Бюхель, бывший премьер Княжества Лихтенштейн и почетный консул Российской Федерации в Лихтенштейне. Он — топ-менеджер F.I.E.H., которой принадлежит около 80% акций концерна «Галнефтегаз», но не ее владелец. С ним я познакомился, когда Бюхель по окончании каденции председательства в правительстве уже занимался адвокатской практикой.

В 2004 году F.I.E.H. Establishment создала Универсальную инвестиционную группу как дочернюю структуру холдинговой компании, которая непосредственно занимается корпоративным управлением на территории Украины, не вмешиваясь в оперативную деятельность каждого бизнеса.

По логике вы должны были стать почетным консулом Лихтенштейна, а назначены консулом Литвы. Почему?

— Мои связи с Литвой начались в 1990-х годах. Мы поставляли на Мажейкяйский НПЗ российскую нефть, а оттуда получали нефтепродукты. Это наиболее технологичный завод бывшего Союза, системообразующее для экономики Литвы предприятие. До сих пор оно дает наибольшую глубину переработки, и мы берем у него бензин А-95 стандарта Евро-5. Собственно директор Мажейкяйского нефтеперерабатывающего завода и предложил мне представлять интересы этого небольшого, но очень активного государства во Львове. Я не отказался, так как дипломатический статус дает возможность решать вопросы быстрее. В то время трудно было получить нефть из России, особенно литовцам. Рынок делился на ближнее зарубежье и дальнее. Последнее было интереснее российским нефтяным компаниям, так как давало большую маржу. Но нам удалось наладить поставки нефти для переработки на украинские заводы и литовский НПЗ.

Сколько времени сегодня вы тратите на управление бизнесом?

— Я занимаюсь лишь корпоративным управлением и уделяю ему довольно много времени. Если сидение в кресле считать работой, то я мало работаю — постоянно нахожусь в движении. У нас есть свой самолет, небольшой и очень экономичный. Приобрели его, чтобы ускорить бизнес-процессы, поскольку география бизнеса охватывает всю Украину. Да и ездить по нашим дорогам опасно.

Вы всегда придерживались стратегии концентрации капитала?

— Безусловно! Чем крупнее бизнес, тем больше он конкурентоспособен, имеет более широкий доступ к кредитным ресурсам. Наиболее богат не тот, у кого в банке или в чулке хранится определенное состояние, а тот, у кого есть неограниченный доступ к кредитам. В 2007-м от ЕБРР и МВФ Галнефтегаз получил долгосрочный кредит на 8–10 лет $200 млн. В этом году, в пик кризиса, концерн завершает подписание документов на получение еще двух займов на общую сумму  $100 млн от международных финансовых учреждений.

А как, кстати, вы переживаете кризис?

— Мы решили на определенное время притормозить развитие и строительство — нет смысла строить сегодня по вчерашним ценам, ведь завтра это никто не сможет купить. Завершаем объект, если он построен на 80–90%, так как имеем обязательства перед кредиторами, инвесторами, гражданами. Но никаких проектов не начинаем. Ожидаем новых возможностей от трансформации рынка, которые обязательно используем.

Кто из друзей прошел весь путь вместе с вами?

— Есть несколько таких людей. Они занимают как низкие, так и самые высокие должности в холдинге. Бизнес — бизнесом, а дружба — дружбой. Кто понял это и пропустил через себя, остался с нами. Но есть и те, кто не понял.

Мой главный кадровый принцип — брать на работу людей, которые по профессиональному уровню превосходят меня. Общение с ними стимулирует не останавливаться. Когда кто-то из таких работников ошибся и нанес компании ущерб, я считаю, что вложил деньги в их образование. И адекватный человек второй раз на те же грабли не наступит. Если сотрудник неадекватен, то его надо выгонять.

Что побудило вас стать соучредителем бизнес-школы при Украинском католическом университете во Львове?

— Считаю, если бизнес не будет вкладывать в социум, получим синдром 1917 года. Как правило, мы занимаемся общественными проблемами. Сегодня, особенно в период кризиса, ощутили острую необходимость кардинальных социальных и экономических реформ в Украине. Сейчас необходимо максимально быстро и эффективно реформировать налоговое законодательство. В стране существует более 90 видов разных налогов и сборов. Они должны быть простыми и понятными обычному предпринимателю и гражданину, и платить их должны все. В то же время ставки налогообложения необходимо существенно уменьшить. Это поможет максимально вывести из тени неучтенные обороты, что, в свою очередь, приведет к росту ВВП, кардинально улучшит управляемость государством и снизит уровень системной коррупции в обществе. А самое главное — создаст серьезные, базовые условия для рождения среднего класса, развернет государство лицом к мелкому собственнику, так как именно он является его опорой и фундаментом.

Вы еще учитесь?

— Я много читаю современной литературы. Но немало книг по бизнесу написано схоластически. 

Одна из фундаментальных работ для меня — «Капитал» Маркса. Я изучал его на первом курсе института. В отличие от политэкономии социализма, которую я потом безуспешно грыз два года, эту работу я понимал. Меня интересовало, что такое рынок акций, как он работает, где создается добавочная стоимость, почему акции могут быть товаром. В «Капитале» я нашел ответы на эти и многие другие вопросы. Вообще, в каждом из 4-х томов есть много рецептов для предпринимателей. Маркс раскрыл основы капитализма и эксплуатации наемного труда, чтобы бороться с ними, а на самом деле дал понимание процессов.

Сегодняшний кризис, по Марксу, — это кризис товарного перепроизводства, в данном случае денег, так как они также являются товаром. Поэтому он системный и мировой. Но вместе с тем кризис дает компании бизнес в соответствии с классическими постулатами. Устойчивые компании что-то потеряют, но если пройдут этот период и будут двигаться в унисон с процессом, залатают дыры, до которых руки не доходили в бешеном ритме, выйдут из кризиса еще прочнее. Ведь бизнес — это сплошное преодоление трудностей и сопротивления.

Персона

Виталий Антонов родился 12 декабря 1962 года в г. Стрый Львовской области

Образование: 1978–1981 гг. — Стрыйское СПТУ № 8

1983–1988 гг. — Тернопольский финансово-экономический институт, факультет «финансы и кредит»

Чем гордится: тем, что сохранил интерес к жизни, который с годами только усиливается

За что стыдно: за недостаточное внимание к своим детям

Жизненное кредо: строить правильные отношения с окружающей средой

Хобби: альпинизм, дайвинг, горные лыжи, кайт-серфинг

Последняя прочитанная книга: Бернар Вербер «Империя ангелов»

Задекларированный личный доход за 2007 год: 3,654 млн грн

Женат. Имеет двух дочерей и сына

Карьера

1991–1992 гг. — глава Львовской областной спасательной службы Общества Красного Креста

1992–1995 гг. — директор предприятия «Карат»

1995–1997 гг. — генеральный директор АО «Галнефтегаз»

1997–2001 гг. — президент АО «Галнефтегаз»

с 2001-го — председатель наблюдательного совета ОАО «Концерн Галнефтегаз»

с 2004-го — президент Универсальной инвестиционной группы

Компания

В состав Универсальной инвестиционной группы входят: концерн «Галнефтегаз» с сетью автозаправочных станций «ОККО», концерн «Хлебпром» с сетью продуктовых магазинов «Хлебный дом», страховая компания «Универсальная», лизинговая компания «Универсальная», жилищно-строительная компания «Ваш дом», агентство экономической безопасности «Эфорт», агентство целевых коммуникаций (реклама на АЗС), девелоперская компания «Технопарк ЛЗТА»

Доход за 2007 год: около 4 млрд. грн

Количество работников: более 10 тыс. человек