Контракти.ua

Наталья Резниченко, Контракты

Несколько лет назад известная ростовская компания «Глория Джинс» едва не оказалась на грани краха. Причина — не происки конкурентов, а увольнение неформального лидера, дочери основателя компании Владимира Мельникова. Началось все с того, что бизнесмен решил внедрить на своем предприятии некоторые стандарты международного ведения бизнеса, для чего пригласил многочисленных иностранных менеджеров.

Сдается мне, лидеры у нас какие-то неформальные...

По замыслу Мельникова иностранцы должны были работать с группой местных специалистов, чтобы те перенимали передовой капиталистический опыт. Однако приглашенных экспертов сотрудники встретили настороженно. Впоследствии даже возник заговор, участники которого пытались выступать против введения новых порядков.

Как ни странно, зачинщиком бунта стала дочь генерального директора, входившая в совет директоров компании. Как только Мельников узнал, что действия его дочери могут нанести вред бизнесу, тут же ее уволил. Это повлекло за собой увольнения нескольких ключевых специалистов, также выступавших против внедрения западных стандартов. В компании не любят вспоминать этот инцидент, так как понадобилось время и колоссальные усилия, чтобы удержать ситуацию под контролем и убедить персонал компании в правильности действий руководства. Эйчары уверены, что внедрение инноваций прошло бы гораздо легче, если бы господин Мельников нашел способ заручиться поддержкой дочери и превратить ее в союзника, а не ждать, пока она уйдет в «глухую оппозицию».

Специалисты по управлению персоналом определяют власть как способность побудить других к слаженным действиям. Они выделяют три основных источника власти: статус, компетенция, авторитет. Статусом обладают официальные руководители, которые благодаря своим полномочиям могут требовать от подчиненных исполнения тех или иных распоряжений. Вторая составляющая — власть эксперта, обладая которой специалист, знающий свое дело, может рассчитывать на поддержку и всяческое содействие коллег по цеху. Наличие третьего источника власти — авторитета — проявляется, когда сотрудники беспрекословно следуют указаниям коллеги, который не является их руководителем или экспертом, и готовы выполнять пожелания авторитетного сотрудника только потому, что его мнение для них важно.

В идеале руководитель должен обладать всеми тремя источниками власти. Но на практике так бывает не всегда. При назначении на ту или иную должность сотрудник получает статус автоматически. Но это еще не значит, что подчиненные станут доверять ему: находясь в иерархической структуре, они вынуждены подчиняться своему руководителю.

Грамотный управленец, понимая ненадежность данного источника власти, старается не выстраивать отношения с подчиненными только на принуждении. Власть эксперта приходит к руководителю со временем, когда его профессиональные качества будут оценены по достоинству подчиненными. При наличии статуса экспертная власть усиливает способность руководителя к управлению коллективом. Тем не менее это еще не значит, что он будет пользоваться авторитетом у подчиненных. Зачастую все три источника власти формируются постепенно, причем власть авторитета, как правило, становится результирующей. Если работник не имеет статуса или профессиональных достижений, но к его мнению прислушиваются коллеги, скорее всего, он обладает теми личностными качествами и коммуникативными способностями, которые позволяют ему влиять на других. Он — неформальный лидер, своего рода серый кардинал.

К неформальному лидеру прислушиваются благодаря его харизме и способности объединять коллектив, уверен Алексей Сысоев, заместитель главы правления коммерческого банка «Украинская финансовая группа». Целью этого объединения могут быть производственные интересы, совместные походы на обед, увлеченность музыкой Ростроповича или выезд на пикник. По наблюдениям г-на Сысоева авторитет неформального лидера невозможен без трех составляющих: успеха, харизмы и определенной степени свободы, которой он обладает.

Причем именно ощущение внутренней свободы дает серому кардиналу особое преимущество перед остальными сотрудниками. Он либо двигается на шаг впереди по карьерной лестнице, либо это специалист высокой квалификации, за которым охотятся хедхантеры, либо сотрудник, которому нечего терять. Все это дает неформалу уверенность в том, что его вряд ли уволят за те или иные выходки. Поэтому он без страха за свою карьеру может спровоцировать саботаж распоряжений руководства, организовать забастовку или же увести за собой часть сотрудников компании.

Считается, что по стилю поведения неформальных лидеров можно судить о состоянии дел в коллективе. Например, бывший директор по развитию ООО «Камион-Оил» Александр Качанов уверен, что в стабильной компании, которая развивается согласно принятой стратегии, интриги серых кардиналов не находят отклика у сотрудников.

Стиль поведения неформальных лидеров зависит от того, какую тактику изберет официальный руководитель подразделения. Серый кардинал может быть не только бунтарем, но и союзником. Заручившись поддержкой авторитетных подчиненных, руководитель может в разы усилить свое влияние на трудящихся. Чтобы добиться этого эффекта, управленцу следует взять на заметку сотрудников, пользующихся особым авторитетом в коллективе, чтобы при случае привлечь лидеров мнений на свою сторону или же нейтрализовать, если ситуация станет выходить из-под контроля.

В социометрии (подраздел социальной психологии, касающийся изучения межличностных отношений) существует добрый десяток проверенных методик, позволяющих определить степень сплоченности коллектива и выявить сотрудников, пользующихся особым авторитетом. Самый популярный из них — анкетирование, чаще всего анонимное. За общими вопросами о хобби и увлечениях кроются уточняющие: с кем в коллективе обсуждают производственные вопросы, мнение кого из сотрудников важно, к кому обращаются за профессиональной поддержкой.

После того как ответы сотрудников изучены, составляется графическая социограмма, или так называемая карта сопротивлений, в которой количество линий, ведущих к ячейке с фамилией каждого члена коллектива, помогает выявить неформального лидера. Таким способом можно определить два основных параметра: степень влияния на коллектив того или иного сотрудника и отношение к проводимым в компании изменениям, ведь серых кардиналов не зря именуют лидерами настроений. Ответы оцениваются по пятибалльной шкале, чтобы выяснить, кто из сотрудников имеет влияние, а кто формирует свое мнение из того, что говорят авторитеты.

Несмотря на разнообразие научных методик по выявлению лидеров в коллективе, многие руководители предпочитают полагаться на собственную интуицию и наблюдательность. Как правило, неформальные лидеры очень коммуникабельны, благодаря чему их несложно вычислить во время совещаний. Лидеры выступают активнее всех, открыто выражают свою точку зрения. Опытные управленцы знают, что при оглашении каких-либо важных событий, взгляды большинства сотрудников время от времени обращаются в сторону серого кардинала — присутствующие пытаются предугадать его реакцию на сказанное руководителем.

Выявив неформального лидера, руководителю стоит уделять больше времени общению с ним. Разъясняя суть тех или иных изменений серому кардиналу, можно узнать, как он относится к нововведениям. Кроме того, общение с влиятельным сотрудником дает шанс заразить его своими идеями и рассчитывать на то, что вскоре о предмете разговора будет известно остальным членам коллектива. Правильно используя авторитет лидера, можно заметно упростить процесс донесения генеральной линии развития до рядовых сотрудников, повысить их лояльность и управляемость.

При создании нового коллектива руководитель сам может выбрать сотрудника на роль серого кардинала. К примеру, Алексей Сысоев выработал свою методику воспитания неформальных лидеров-союзников. При запуске нового бизнес-проекта Алексей как заместитель председателя правления банка возглавляет проект первые два-три месяца и первым делом отсекает малейшие попытки обсуждения с сотрудниками производственных дел. «Я здороваюсь, предлагаю вместе выпить кофе, готов поболтать о жизни, но бизнес-темы — табу, — говорит Сысоев. — Смысл в том, чтобы работники убедились, что они некомпетентны в новом для себя деле, а я не стану выслушивать их глупые вопросы».

Как правило, в течение нескольких дней появляется лидер группы, который находит способ преодолеть искусственно созданную мной преграду в общении. Несмотря на то что этот сотрудник может быть ненамного компетентнее остальных, он начинает структурировать вопросы коллег, выбирая несколько самых важных. «Задавая их мне, он постепенно раскручивает всю цепочку бизнес-процесса. Как правило, такой сотрудник впоследствии становится неформальным лидером и надежным союзником руководителя», — делится опытом Сысоев.

Лучше всего неформальные лидеры справляются с функцией внутреннего информирования, считает Владислава Рутицкая, директор департамента управления и развития персонала группы компаний «Киев Инвестмент Групп». Сотрудничество с неформальными лидерами гораздо эффективнее консультаций приглашенных психологов и бизнес-тренеров. Коллега лучше знает своих сослуживцев и методы влияния на них.

К примеру, к начальнику поступают жалобы на то, что работники недовольны размером заработной платы: мол, в конкурирующей компании платят больше, да и соцпакет лучше. «В таком случае, — советует Владислава Рутицкая, — начальнику следует выслушать представителей коллектива, которым доверяют остальные работники, а затем обсудить с ними эту проблему». Вполне возможно, что заработную плату сотрудники конкурирующего предприятия до сих пор получают в конвертах, со всеми вытекающими последствиями, но за счет этого соцпакет у них лучше. Если боссу удастся убедить неформалов в преимуществах системы оплаты на своем предприятии, можно рассчитывать на то, что с приведенными аргументами будет ознакомлен весь коллектив и недовольство поутихнет.

Такой способ влияния на сотрудников рекомендуется при внедрении инновационных продуктов и программ, к которым персонал относится крайне настороженно. Наталья Буковская, директор юридической фирмы «Лавринович и Партнеры», вспоминает ситуацию, когда в конце 80-х — начале 90-х бухгалтерам пришлось осваивать навыки работы на компьютере и изучать специализированные программы типа «1С», недовольных было немало.

«Больше остальных возмущались главные бухгалтеры банков и крупных предприятий, — уточняет Буковская, — которые, как правило, были неформальными лидерами в своих трудовых коллективах». Тем не менее конфликт был исчерпан, как только главбухи на собственном опыте испытали преимущество работы с новыми программами. Убедить остальных сотрудников в необходимости изменений оставалось делом техники.

Наиболее эффективный метод превратить неформала в своего союзника — возложить на него ответственность за выполнение части проекта. «Чем именно заняться лидеру настроений, подскажет общение с ним, — уточняет Владислава Рутицкая, — нужно выяснить, что ему интересно, и найти функции, выполнение которых лучше всего удается неформальному лидеру». Недавно, по словам г-жи Рутицкой, в ее компании сложилась ситуация, когда неформальный лидер, член совета директоров, который отвечал за хозяйственно-административные вопросы, начал препятствовать внедрению новой стратегии увеличения объемов продаж.

Как выяснилось, пожилого управленца беспокоило, что молодые члены совета директоров уделяют недостаточно внимания поощрению сотрудников, давно работающих в компании. Он обвинял остальных менеджеров в том, что те не чтят многолетние традиции предприятия. Проанализировав ситуацию, руководители решили поддержать идеи неформала и разработали социальную программу, которая поощряла сотрудников за выслугу лет. Контроль над выполнением данного проекта поручили недовольному лидеру. Как только он увлекся мотивационными программами, остальные менеджеры, заручившись его поддержкой, продолжили работу над внедрением изменений.

«Из таких сотрудников получаются отличные администраторы, — считает Алексей Сысоев. — К примеру, в отделе продаж нашей компании неформальный лидер руководит процессом: он хорошо ладит с коллегами, с ним советуются, его мнение авторитетно, хотя сам он не является успешным продавцом. Он занимает должность заместителя руководителя департамента, в подчинении которого, начинающие торговые агенты, от результатов труда которых зависит размер его вознаграждения».

Неформальный лидер не всегда соглашается на роль союзника статусного руководителя. «Если авторитетный сотрудник оказывает сопротивление распоряжениям руководства, решение о дальнейших действиях нужно принимать в зависимости от стиля управления босса и степени влияния его на коллектив», — считает Александр Качанов. В любом случае открытый конфликт руководства с бунтарями, которые влияют на настроения коллектива, чреват серьезными последствиями. Поэтому увольнять неформальных лидеров опрошенные Контрактами специалисты рекомендуют в самом крайнем случае, поскольку коллектив будет демотивирован. Более того, удаление серого кардинала лишь подтвердит несостоятельность статусного руководителя в глазах подчиненных.

Потенциальная опасность таится в противостоянии формального и неформального лидеров коллектива. Серый кардинал может умышленно подрывать авторитет руководителя, ставя под сомнение его распоряжения и подрывая тем самым дисциплину. Многие руководители, дабы остудить пыл оппозиционного неформала и привлечь его на свою сторону, предлагают ему занять должность своего заместителя. «Если неформальный лидер претендует на мое место — никаких проблем, я готова поделиться с ним полномочиями, — признается Наталья Буковская, — но принятие окончательного решения оставлю за собой».

Если лидеров в коллективе несколько, а структура подразделения не подразумевает горизонтального управления, специалисты советуют оставить в группе одного, но самого влиятельного сотрудника. В противном случае конфликтов не избежать. Кто из неформалов пользуется наибольшим авторитетом среди коллег, можно выяснить с помощью упоминавшегося анкетирования. Остальным лидерам можно поручить, к примеру, выполнение новых функций. «Доказано, что каждый сотрудник может досконально выполнять две-три ключевых функции, — рассказывает Алексей Сысоев, — если к ним добавить еще несколько, то вскоре ухудшится качество выполнения отдельных задач, а в течение месяца это отразится на работе всего отдела». Как только руководителю удалось уличить неформала в некомпетентности, можно предложить ему пройти дополнительное обучение. По мнению экспертов, неформальные лидеры редко покидают коллектив, зачастую прикладывая невероятные усилия, чтобы вернуть свое влияние и авторитет. Руководителю это на руку: когда возникнет необходимость возглавить какой-либо процесс в компании, лидер будет готов к исполнению новых обязанностей.

Невероятно, но факт: заняв официальную должность, неформальный лидер вскоре теряет свое влияние на коллектив, и вверенное ему подразделение перестает функционировать с прежней эффективностью. Возможно, все дело в степени свободы, которую теряет новоиспеченный начальник. Иногда этот феномен объясняют действием принципа Питера, который описан в одноименной книге американцем Питером Лоуренсом.

Дело в том, что любой сотрудник, работающий в иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Утратив компетентность, лидер теряет и второй источник власти в организации — авторитет и не может в дальнейшем эффективно управлять коллективом. Но свято место пусто не бывает, в организации тут же появляются новые неформальные лидеры, которых поддерживает большинство сотрудников.

---

Комментарии

Помиловать нельзя, уволить!

Владислава РУТИЦКАЯ, директор департамента управления и развития персонала группы компаний «Киев Инвестмент Групп»

— Когда я начинала руководить эйчар-департаментом компании, заметила, что мне пытается составить конкуренцию неформальный лидер отдела. В компании я была человеком новым, доверия среди сотрудников еще не завоевала, в то время как с мнением серого кардинала считались почти все коллеги. Было очевидно, что этот сотрудник явно расстроен моим назначением. Чтобы разрядить обстановку, я предложила ему поговорить начистоту. Оказалось, что этот ветеран отдела кадров, который имеет доступ к сведениям об оплате труда, заметил, что его зарплата меньше, чем у некоторых новичков. Его поддерживали и остальные ветераны, которые тоже заметили «несправедливость». После того как я предложила высшему руководству пересмотреть систему оплаты труда, неформальный лидер отдела стал моим союзником.

Зато другой конфликт с неформалом закончился увольнением. В этом случае серый кардинал стремился к тому, чтобы сотрудники признали равнозначность его и моего мнения. Я же считала, что подобная ситуация недопустима, и решилась его уволить. Правда, этот процесс занял около трех месяцев. Мне не хотелось, чтобы подчиненные неправильно оценили сложившуюся ситуацию, поэтому все это время старалась работать с неформалом в тендеме, искала применение его способностям в подразделении. Тем самым всем подчиненным было видно, что я искренне пыталась не допустить увольнения. Поэтому, когда нерадивый сотрудник был все-таки уволен, его приверженцы остались на своих рабочих местах и, более того, поддержали мое решение.

Разделяй и властвуй

Алексей СЫСОЕВ, заместитель главы правления коммерческого банка «Украинская финансовая группа»

— Во время работы в одном крупном банке я заметил, что акционер компании управляет коллективом, пользуясь противостоянием двух лидеров: меня как руководителя одного из департаментов и моего коллеги, помощника председателя правления. Поначалу эффект от выбранной собственником стратегии был очевиден: бизнес стремительно развивался. Но, по всей видимости, харизма соперника была немного сильнее моей: вскоре я почувствовал, что становится все сложнее управлять коллективом.

Бизнес, который был основан на противостоянии, начал стагнировать. В определенном смысле мне повезло, что лидер, с которым довелось работать, был моим другом на протяжении долгих лет. Мы обсудили ситуацию и пришли к выводу, что кому-то из нас надо уйти. Ведь однажды утратив свой авторитет, в будущем вряд ли можно его вернуть и снова стать успешным управленцем. Кроме того, это могло повредить бизнес-процессам. Я решился на уход из компании. Мой товарищ продолжил работу в том банке. Но когда акционер начал поиски нового лидера, чтобы воссоздать условия противостояния, он тоже уволился.

В бой идут одни старики

Наталья БУКОВСКАЯ, директор юридической фирмы «Лавринович и Партнеры»

— Когда я начинала карьеру в банковском секторе, столкнулась с противостоянием неформальных лидеров — старожилов компании. Как начинающий специалист я стремилась вкладывать в работу как можно больше времени и усилий. Результаты не заставили себя ждать. Руководство начало ставить меня в пример остальным сотрудникам, в том числе и тем, которые проработали в компании несколько десятков лет. Возник конфликт: я стала неугодна ветеранам, ведь своими показателями труда демонстрировала, что хороших результатов можно достигнуть в короткие сроки.

Но все разрешилось благодаря правильному поведению статусного руководителя. Он собрал всех сотрудников департамента и провел презентацию достижений каждого работника. Особое внимание он уделил анализу результатов совместной работы над проектами, в которых были задействованы старожилы и новички отдела. Руководитель дал понять старожилам компании, что без молодых специалистов вряд ли удалось бы добиться успеха, и если они возьмут новичков под свое крыло, тем самым смогут заработать для себя различные бонусы. В итоге ветераны компании смирились с тем, что молодые специалисты могут зарабатывать больше них и стремительно продвигаться по карьерной лестнице.