Истории пяти самых успешных безумцев
«Распознать гениальную идею просто — на первый взгляд всегда кажется, что ее невозможно реализовать», — иронизировал один из основоположников современной теоретической физики Альберт Эйнштейн. Его теория относительности, в свое время высмеянная многими именитыми учеными, позднее стала основой для нового витка в развитии науки. И это далеко не единственный случай, когда бредовая, по общему мнению, мысль на поверку оказывалась правильной.
«Грань, разделяющая ценную идею новатора и специфические переживания психически нездорового человека, тонка, — считает преподаватель психологии управления Международного института менеджмента (МИМ-Киев) Владимир Банцер. — Тысячи людей, обладающих творческими способностями, генерируют принципиально новые идеи и воплощают их. Но зачастую эти идеи мало кому интересны: не существует явного социального запроса на результаты реализации этих замыслов. Впрочем, даже если запрос и есть, это не значит, что идея может быть претворена в жизнь: иногда новатору не хватает знаний для обоснования, уверенности в своей правоте, а чаще — усилий, воли к достижению». Большинство безумных идей навсегда остаются бесплотными замыслами. Однако в тех редких случаях, когда они все-таки находят воплощение, об этом узнает весь мир. «Контракты» предлагают вашему вниманию пять историй, доказывающих, что безумие бывает весьма успешным.
Горе-продюсер
Сэр Ричард Чарльз Николас Брэнсон — миллиардер и основатель корпорации Virgin — прослыл чудаком еще в школе. Сын уважаемого английского барристера и внук судьи Высшего королевского суда страдал дислексией. Программа обучения, рассчитанная на здоровых детей, была для него чересчур тяжела. Одноклассники считали Ричарда неполноценным. Пожалуй, даже больше, чем неуспех в учебе, сверстников смешили его многочисленные неудачные попытки организовать собственный бизнес. Будущий «король звукозаписи» разводил волнистых попугайчиков, выращивал елки и торговал игрушками.
К шестнадцати годам в родном городе Суррей Ричард Брэнсон уже приобрел репутацию пред¬принимателя-¬неудачника. В семнадцать он оставил школу и переехал в Лондон, где все так же, будучи объектом насмешек, постоянно предпринимал попытки разбогатеть. Однажды Брэнсон купил на распродаже коробку бракованных пластинок, чтобы потом продать их, развозя по лондонским магазинам. Предложенная им цена была настолько низкой, что владельцы некоторых розничных точек и вправду согласились взять бракованный товар. После этого торговля очень дешевыми пластинками стала его основным занятием. Так было до 1973 года, то есть до тех пор, пока Ричард Брэнсон не познакомился с никому еще тогда не известным музыкантом Майклом Олдфилдом. Последний рассылал демоверсии собственных композиций всем крупным звукозаписывающим студиям Великобритании, но отовсюду получал отказы. Музыка Олдфилда считалась совершенно некоммерческой. Единственным бизнесменом, не разделявшим это мнение, оказался Ричард Брэнсон. Он взял кредит в GBP25 тыс., приобрел небольшой частный дом под Оксфордом и переоборудовал его под студию звукозаписи. Так родилась легендарная рекординговая компания Virgin, ее первым контрактным музыкантом, собственно, и стал Майкл Олдфилд.
Коллеги, и прежде считавшие Брэнсона странным типом, заговорили о том, что он, вероятно, окончательно тронулся умом. И не потому, что влез в долги, пытаясь поддержать неперспективный музыкальный проект. Решительно все действия новоиспеченного продюсера противоречили общепринятым правилам работы в отрасли. Даже выбранное им помещение совершенно не подходило для студии звукозаписи. Вокруг находились жилые дома, обитатели которых регулярно жаловались на не¬уместный шум. На студию Virgin периодически наведывалась полиция. В рабочие часы одному из сотрудников приходилось дежурить у окна, высматривая, не приближается ли полицейская машина. К тому моменту, когда работники правоохранительных органов заходили в дом, музыканты должны были прекратить работу, накрыть на стол и усесться пить кофе. Для участников британского рынка звукозаписей Ричард Брэнсон стал комическим персонажем, вроде героев анекдотов. Однако насмешки раз и навсегда прекратились после того, как альбом Майкла Олдфилда Tubular bells разошелся пятимиллионным тиражом. Студия Virgin стала одной из самых успешных в стране, а Брэнсон разбогател. По оценкам газеты The Times, его состояние превышает GBP3 млрд. В 1992-м он продал рекординговый бренд Virgin компании EMI. На сегодняшний день Ричарду Брэнсону принадлежит несколько десятков различных фирм: авиа- и железнодорожные компании, радиостанции, издательства и розничные сети.
Повар-провокатор
Ферран Адрия — шефповар El Bulli — был едва ли не самым странным среди посудомойщиков модной каталонской гостиницы Playafels. Почти половину своей небольшой зарплаты он отдавал в качестве платы за уроки классической испанской кухни. Однако, изредка получая заказы на обслуживание вечеринок, 18-летний начинающий повар отказывался готовить традиционные блюда. Он постоянно пытался предложить клиентам какойнибудь смелый кулинарный эксперимент, чем зачастую отпугивал заказчиков. Через год молодой человек поступил на воинскую службу и стал армейским поваром. Тем не менее, испанским солдатам его нестандартные блюда тоже не пришлись по вкусу. Начальник части несколько раз предупреждал кулинара-новатора о том, что он будет наказан, если не перестанет экспериментировать на желудках военнослужащих.
Свободу для маневра Ферран Адрия получил только через три года, нанявшись после армии в тогда еще малоизвестный ресторанчик El Bulli на побережье Коста-Брава. Хозяин заведения позволил амбициозному юноше добавить в меню несколько очень странных блюд. Собственно, то, что предлагал Адрия, было не едой, а пеной, в которую повар с помощью сифона превращал морковь, свеклу, грибы, мясо и т. д. Кроме того, в меню появились съедобное угольное масло, сыр из миндаля и зеленый хлеб. На презентации этих блюд автор заявил, что его клиенты ходят в ресторан не затем, чтобы наедаться, а для того, чтобы получать новые ощущения. Потому продуктовые «облака» и «пены» произведут на них более сильное впечатление, чем сытные традиционные блюда, которыми изобилуют меню других заведений. Коллеги и ресторанные критики отнеслись к новинке скептически. В нескольких специализированных изданиях появились заметки о том, что заведение, посетители которого остаются удивленными, но голодными, недолго продержится на плаву. Но клиенты идею Адрия явно одобрили. На сегодняшний день El Bulli — один из самых популярных ресторанов побережья. В сезон столик приходится заказывать за дветри недели.
El Bulli присвоены три звезды по классификации Michelin. Эксперты кулинарного телеканала Great Chefs television признали Феррана Адрия лучшим в мире поваром. Его кулинарные книги продаются не хуже, чем сборники рецептов, составленные легендарной американской телеведущей Мартой Стюарт.
Королева мусорных ведер
Похоронив отца в 1992 году, экономист Джетте Егеланд унаследовала несколько непогашенных кредитов и компанию, находившуюся на грани банкротства. На протяжении 52 лет ее родители занимались производством хозяйственных товаров средней ценовой категории. Основным продуктом были алюминиевые мусорные ведра и пластиковые баки-уникаты. Их выпускали под маркой Vipp и продавали преимущественно корпоративным клиентам: больницам, салонам красоты, фитнес-студиям, фирмам, управляющим офисными центрами и т. д. Незадолго до смерти отца Джетте, основателя компании Хольгера Нильсена, началось резкое снижение объемов продаж. Рынки стран Западной Европы наводнили дешевые китайские хозяйственные товары. Ни по качеству, ни по широте ассортимента они не уступали продукции Vipp. При этом разница в цене была более чем ощутимой. Не удивительно, что бывшие клиенты Нильсена охотно переключались на китайские аналоги.
Джетте Егеланд предприняла несколько тщетных попыток продать семейный бизнес. Покупателей не нашлось. Дело ее отца, по общему мнению, было безнадежным. Тогда наследница Vipp решила реанимировать марку весьма неожиданным способом. В 1995 году она приехала на международную конференцию, посвященную проблемам маркетинга на luxury-рынке, и шокировала собравшихся сенсационным заявлением: отныне Vipp будет производить элитные мусорные ведра стоимостью от EUR150 до EUR2000. Поначалу участники конференции сочли это выступление шуткой организаторов. Когда стало ясно, что Джетте говорит серьезно, ее подняли на смех. Идея выпуска брендовых ведер для высшего общества казалась бредовой. Участники рынка, журналисты и консультанты в один голос твердили о том, что богатые люди не выносят мусор собственноручно. Для этого есть горничные и домработницы. Они же, как правило, покупают ведра и прочие хозяйственные товары для дома.
В то, что Vipp вправду может стать luxury-брендом, почти никто не верил. И зря. Сорок элитных ведер Reykjavik Blue Limited Еdition, упакованных в сумки из мехов голубого песца и северного оленя, были распроданы за несколько недель по цене до EUR2000. Скоро в товарной линейке Vipp появились модели, созданные великими кутюрье. Одним из первых участие в раскрутке этой ТМ принял Кристиан Лакруа. В 2006¬м коллекция мусорных ведер, созданная известным дизайнером Маурицио Клаверо специально для Vipp, была выставлена в Лувре. А главное, хозяйственные товары этой марки стали обязательной ассортиментной позицией для нескольких крупных международных сетей магазинов элитной мебели.
Издатель-идеалист
Когда молодой нью-йоркский искусствовед Тод Липпи организовал презентацию собственного глянцевого журнала Esopus, к нему обратилось несколько местных рекламных агентств. Специализированное издание об искусстве, наполняемое статьями и рисунками популярных и начинающих художников, казалось перспективной площадкой для малобюджетной нишевой рекламы. Сотрудники агентств уже готовились предложить Липпи платное размещение промоматериалов о частных художественных школах, музейных проектах, художественных форумах и т. д. Каково же было удивление рекламистов, когда издатель заявил, что не намерен публиковать что бы то ни было на коммерческой основе. Тод Липпи категорически отказался не только от косвенной, но и от прямой рекламы. Сотрудники агентств, участники рынка печатных изданий и даже коллегиискусствоведы сочли его сума¬сшедшим, а идею выпуска Esopus — обреченной на провал.
Липпи, конечно, не приходилось содержать редакцию. И текстовые, и иллюстративные материалы готовили многочисленные внештатные авторы. Концепция журнала предполагала лишь минимальное редактирование, которое осуществлял сам издатель. Однако себестоимость выпуска Esopus всетаки была достаточно высока. Прозрачная бумага, трехмерные вставки, легко открепляемые приложения, вкладки ручной работы… Все это влетало в копеечку, не говоря уже о качественной полиграфии, которая в Нью-Йорке стоит недешево. Цена одного экземпляра в рознице не превышала $10. То, что Esopus — планово убыточный проект, было вполне очевидно, а вот на чем, собственно, намерен зарабатывать Липпи, никто, кроме него, не понимал. Ситуация прояснилась чуть позже, когда на базе журнала возник благотворительный фонд — Esopus Foundation Ltd. Теперь эта организация собирает пожертвования частных лиц, государственных и общественных структур, заинтересованных в развитии журнала. На сегодняшний день у Esopus Foundation Ltd больше ста донаторов. Величина разового пожертвования порой достигает $50 тыс. Мало кто из несетевых изданий может похвастаться такими финансовыми поступлениями.
Швейцарский часовой
Друзья и знакомые считали Рольфа Шнайдера умным, рассудительным человеком, пока он не изъявил желание приобрести швейцарскую часовую компанию Ulysse Nardin. Шел 1983 год, десятки классических европейских часовых домов были выставлены на продажу, вот только покупателей для них не находилось. Производство традиционных механических часов считалось неперспективным занятием. Рынок наводнили более дешевые и точные кварцевые модели. В сущности, период с 1971 по 1991 год историки часовой отрасли зачастую называют «эрой кварца». Даже у Rolex тогда по¬явились модели на батарейках. Механические часы, производимые фирмой Ulysse Nardin, казались рудиментом, который вот-вот уйдет в историю.
«Друзья уверяли, что, покупая эту компанию, я совершаю большую ошибку, — вспоминает Рольф Шнайдер. — Она едва держалась на плаву, преимущественно благодаря выпуску корабельных хронометров. Основной продукт — наручные механические часы — тогда никого не интересовал. Никто, кроме меня, не верил в то, что этот товар когда-нибудь снова будет востребован».
Проигнорировав многочисленные советы и предостережения, Шнайдер купил бренд, давно лишенный промоподдержки, и фабрику, находившуюся в плачевном состоянии. Он немало потратился на восстановление производственных мощностей. Так что на комплексное продвижение средств уже не хватило. Маркетингового персонала в Ulysse Nardin почти не было. Хозяин компании сам приходил к торговцам и уговаривал их не отказываться от закупок механических моделей. Однажды ему даже пришлось объяснять сотрудникам профильного магазина, что такое автоподзавод. Коллеги долго не могли взять в толк, на что рассчитывал Шнайдер, щедро инвестировавший в изготовление устаревшего, по общему мнению, товара. Только в 1990-х годах, в начале нового бума механических моделей, потенциальные партнеры и конкуренты смогли оценить его дальновидность.
«Нас с детства учили прислушиваться к большинству, — говорит знаменитый режиссер и архитектор Роберт Уилсон. — Общепринятый постулат считался верным, признанный всеми художник — талантливым. Веря в это, мы увязали в посредственности. Достигли чего-то лишь те, кто вовремя понял: большинство, как правило, ошибается».
Текст: Мария Бондарь, Контракты
