Контракти.ua

De Novo создавалась в начале кризиса — в сентябре прошлого года. Это было случайностью или осознанным шагом?
— Конечно, случайностью. Мы не могли предвидеть кризис, тем более в таком масштабе. Когда проектировали компанию, перспективы развития рынка были абсолютно другими. Уже в августе 2008-го стало ясно, что кризис начался, но поздно было останавливаться. Работа по подготовке компании к открытию шла полным ходом. Да и выбора у нас особого не было.
 С какими ожиданиями вы вошли в кризис?
— В начале у меня, как и у многих менеджеров, была уверенность в том, что все обойдется. Но затем гривня обвалилась, и рынок оказался в ступоре. Тем не менее у нас была стратегия развития компании, адекватная и для кризиса. Она не создавалась специально для этой ситуации, просто была наиболее подходящей. Более того, мне сейчас кажется, что если бы кризиса не было и рынок продолжал расти, то стартовать нам было бы сложнее.
 Почему?
— В стабильные времена появление нового игрока может пройти незамеченным. Кроме того, сталкиваешься с сильными конкурентами, которые годами работали на рынке, осваивали различные его сегменты, имели постоянных клиентов и необходимые связи. Наша компания зашла очень агрессивно и быстро, когда экономику уже затрясло. В это время большинство старожилов пытались осознать, что происходит, и выработать защитную антикризисную стратегию работы: увольняли персонал, сокращали бюджеты, снижали цены на свои услуги. Им было не до клиентов. Мы же этими проблемами не были отягощены — не было ни задолженностей, ни перезатоваривания. Поэтому De Novo сосредоточилась только на развитии бизнеса. О кризисе я больше узнаю со слов знакомых, чем на личном опыте.
 Какие положительные моменты в работу компании привнес кризис?
— Когда в сентябре мы набирали персонал, то столкнулись с ожидаемыми трудностями. В условиях колоссального перекоса на рынке труда, когда спрос превышал предложение годами, желающих работать в молодой никому не известной компании, да еще с высокими требованиями, практически не было. Кризис все изменил. Мы набирали сотрудников с ноября по февраль и продолжаем делать это до сих пор. Просмотрели анкеты более тысячи соискателей, из которых отобрали от силы пятьдесят.
 Сколько денег вы сэкономили на персонале благодаря рецессии?
— Нисколько. На персонале мы не экономили. Просто в тот момент стоимость труда упала вдвое по сравнению с предыдущим годом. Завтра, например, она может подорожать. Не могу сказать, что наша зарплата выше рыночной, но точно не ниже. Кроме того, если оплата труда подешевела, то и предлагаемые IT-услуги упали в цене. В принципе, сегодня наши цены на 25–30% ниже, чем мы планировали изначально.
 А что еще  для вас изменилось в лучшую сторону?
— Разрушились многолетние устоявшиеся связи и модели взаимоотношений компаний и их клиентов. У многих продавцов возникли проблемы с наличностью, с балансом денег на счету. По сути, они уже не могли вести прежнюю деятельность. Это неизбежно отражается на клиентах, потому что во многих случаях они теряют старого проверенного партнера. То есть заказчик хочет получить бесплатный товар или услугу, а продавцу нужно получить за это деньги, причем по предоплате. Когда эта трансформация происходит, нам легче входить в нишу, расшатывать существующие модели и переключать клиентов на нас.
 Сегодня инвесторы дорожат каждой копейкой и не спешат вкладывать средства в новые проекты. Вы столкнулись с нехваткой средств на этапе запуска компании?
— Такой проблемы у нас не было. Я один из акционеров компании, и мои партнеры поверили в ту концепцию, которую я защищал. Мы решили, что сейчас быстро заработать уже невозможно. Либо ты должен ждать лучших времен, что и делают большинство, либо выбрать для себя стратегию возврата капитала в течение десяти или даже пятнадцати лет. И уже относительно этого периода оценивать риски и вероятность наступления успеха либо провала.
Поэтому будет компания De Novo прибыльной или убыточной в этом году с точки зрения длинной стратегии — неважно. Мы не вводим режим жесткой экономии, но и в долг не берем. Я убедил своих партнеров в том, что на старте в компанию надо интенсивно вкладывать. Если мы будем экономить в самом начале, то у нас шансов дожить до 2010 года очень мало. Поэтому мы выбрали стратегию противофазы — рисковый шаг.
 Стратегия противофазы?..
— Это означает, что во время резкого уменьшения объемов рынка мы интенсивно наращиваем свое присутствие на нем. То есть когда все сокращают свои расходы, мы вкладываем. Когда все увольняют людей, мы набираем. Когда урезают рекламные бюджеты, мы увеличиваем маркетинговую активность. Когда все идут на ужесточение правил работы с клиентами, мы предлагаем альтернативу. Другими словами, мы ведем себя не так, как рынок. При этом есть риск потери инвестиций, но и возможности роста резко увеличиваются.
 Дорого обошелся этот проект? Изначально уставный фонд De Novo составлял $2,5 млн…
— Сейчас уже намного больше. Но инвестиции идут безостановочно. Конечно, мы пересмотрели какие-то планы. Например, изначально у нас должно было работать сто пятьдесят человек, а по факту — около семидесяти. Некоторые направления работы не открыли, а отложили их запуск. Если мы не видим тренда или отсутствует понимание того, что происходит, то притормаживаем развитие и ожидаем каких-то перемен.
 Большинство стартапов в кризис стали успешными, предложив рынку уникальный продукт или услугу. De Novo тоже пошла по этому пути?
— Частично да. Мы оптимизируем существующие IT-системы. Год назад не все понимали, зачем это нужно, и многие думали, что мы продаем воздух. Сейчас к нам звонят клиенты — интересуются.
Мы первыми в стране занялись увеличением эффективности существующих архитектур, их изменением, повышением степени отдачи от IT. Работа наших специалистов часто стоит дороже, чем у конкурентов, но основная маркетинговая и технологическая концепции сконцентрированы на оптимизационных работах. Как заставить то, что есть, работать эффективнее. Мы переводим очень сложные решения инфраструктурного слоя в экономические термины, понятные финансовому и операционному директорам.
 Вам помог опыт работы на посту президента Квазар-Микро в период запуска новой компании?
— Не во всем. Опыт работы в большой компании, с одной стороны, важен для любого менеджера, но в стартапе он может быть неприменим. То, что работало на Квазаре, здесь не подходило, требуется другой взгляд и новые подходы. В итоге мне удалось приобрести навыки управления стартапом.
 Многие компании сокращают расходы, прежде всего на IT. Как это повлияло на рынок?
— Ситуация в I полугодии
2009-го была крайне тяжелая, если не сказать драматическая. Сейчас стало чуть легче, наверное, потому что компании немного привыкли к кризису. Хотя денег на рынке больше не стало. В течение I квартала этого года большинство менеджеров вообще пытались осознать, что происходит, и не принимали никаких решений. Невозможно было никакими уговорами и предложениями вывести менеджмент из этого состояния. Сегодня многие уже приняли новую стратегию развития своих компаний. Это отразилось на IT-отрасли. Начали поступать небольшие заказы, но они принципиально не такие, как год назад. Сегодня могут заплатить $20 тыс. за работу, которая год назад стоила, например, $80–100 тыс.
Из-за отсутствия сделок установить новую рыночную цену на товар или услугу очень сложно. Многие клиенты отталкиваются от того, сколько денег у них на руках, то есть предлагают цену ниже себестоимости. В этом случае надо подстраивать свою организацию и ресурс под существующий платежеспособный спрос.
 Вы подстраиваетесь?
— В некоторых случаях, если видим перспективного в будущем клиента, то можем продать услугу ниже себестоимости.
 Последние полгода вы больше потеряли или же приобрели?
— Потеряли. Сейчас все
IT-компании переживают это. В I квартале 2009-го мы больше занимались переговорами с клиентами, проводили расчеты теоретических проектов. Но у компании был достаточно успешный июнь. Надеюсь, июль тоже окажется удачным. В целом ситуация на рынке улучшается.
 Осенью прошлого года вы говорили о том, что через пять лет компания будет занимать 10–15% рынка IT-услуг. Вы пересмотрели свои планы?
— Сейчас нельзя ничего прогнозировать, потому что сегодня многие сегменты IT-рынка изменились до неузнаваемости. Тем не менее мы остались при своих амбициях и будем наращивать свое присутствие. Мне сложно сказать, что будет с IT-отраслью через пять лет. Некоторые говорят, что по итогам этого года рынок регрессирует до уровня 2004-го, другие — даже до 2002-го.
 По данным IDC, в 2008-м рынок IT-услуг составил чуть более $300 млн. А каковы ваши прогнозы на этот год?
— По итогам 2008-го рынок уменьшился на 10–15% из-за сокращения платежеспособного спроса в IV квартале прошлого года. I полугодие 2009-го тоже было очень плохим, но нарастал отложенный спрос. Сегодня же мы фиксируем возобновление активности на многих предприятиях. По моим ощущениям, в нынешнем году рынок уменьшится на 50–60%. Хотя все зависит от того, что нас ожидает осенью.
 Каким будет рынок после кризиса?
— Определенно другим. Исчезло несколько ключевых трендов, на которых в последние годы держался рынок. Это дешевые кредитные деньги и вера некоторых менеджеров в то, что объемы продаж всегда будут расти. Кроме того, уже изменился инвестиционный климат. Ранее многие развивали бизнес, чтобы потом продать его на пике спроса. Из-за этого оценки предприятий часто были неадекватными: стоимость компании в три или даже пять раз могла превышать годовой оборот. Сейчас капитализация бизнеса сократилась на порядок — упала в десять-двадцать раз.
 По этой причине De Novo в конце января 2009-го купила Метасофт — разработчика программных решений для автоматизации розничного банкинга?
— Да. Мы приобрели ее недорого, потому что компания находилась в тяжелом финансовом положении. Каждая сторона получила свою выгоду от сделки. Без нас Метасофт, скорее всего, умерла бы. А мы без нее не смогли бы так быстро выйти на рынок банковской автоматизации. Я очень доволен этой сделкой.