Контракти.ua

18053  —  25.06.09
Один обиженный сотрудник может отпугнуть 2000 клиентов
Один обиженный сотрудник может отпугнуть 2000 клиентов

Во время кризиса один обиженный сотрудник может отпугнуть 2000 клиентов. Именно во время кризиса становится ясно, существовала в компании жизнеспособная система внутреннего PR или ее имитация. В кризисной ситуации руководитель должен вести себя как комиссар, а с сотрудниками обращаться как с соратниками, а не прятаться в кабинете или улетать в теплые края «лечиться от стресса».

 
Мария БОНДАРЬ, КОНТРАКТЫ
  

«Внутренний PR — это как утренняя чистка зубов. Только страдая от последствий его отсутствия, мы понимаем, насколько он важен», — пошутил однажды Мэтью Фрейд, правнук легендарного психотерапевта и владелец международного агентства Freud Communications.

Эта компания приобрела известность благодаря масштабным проектам product placement в кино и массмедиа, однако с недавних пор ее приоритетным продуктом стали программы организации внутрифирменных коммуникаций. Разработка и внедрение подобных программ оказались в числе тех немногих консалтинговых услуг, которые все еще пользуются спросом во время экономического кризиса. Эксперты Inter Research определили эффективный внутренний PR на третье место в рейтинге важнейших условий выживания бизнеса в кризисной ситуации. (На первых двух позициях — совершенствование системы стимулирования сбыта и оптимизация затрат.) По словам Мэтью Фрейда, основа результативного внутреннего PR — честность по отношению к сотрудникам, защита их финансовых и социальных интересов. Неудивительно, что у компаний, сокращающих в условиях кризиса расходы на персонал, зачастую возникают проблемы с корпоративными коммуникациями.

По мнению генерального директора Noblet Media CIS Евгении Панкратьевой, именно во время кризиса становится ясно, существовала в компании жизнеспособная система внутреннего PR или  ее имитация. Если в действительности системы не было, за любым решением руководства, затрагивающим интересы сотрудников, последует утечка негативной информации. «Персонал — один из ключевых источников информации о фирме для внешних аудиторий, и если дела плохи, сотрудники расскажут об этом первыми», — объясняет г-жа Панкратьева. Причем, как отмечает управляющий партнер консалтинговой компании «КИМО» Диана Щербанская, теперь плохие новости, исходящие от персонала, опаснее чем когда-либо. Если рынок стабильно развивается, от каждого недовольного сотрудника негативную информацию о фирме получают в среднем двести человек. В кризисной ситуации количество адресатов плохой новости возрастает в десять раз. «Нынешний кризис отличается от тех, что мы уже пережили, — подчеркивает г-жа Щербанская. — Прежде, когда лихорадило какой-то рынок, на этом можно было легко нажиться. Непорядочное поведение сулило выгоды, многие предприниматели обманывали сотрудников и контрагентов, а после переходили в другую отрасль. Теперь такая схема не сработает. Во-первых, потому что другие отрасли тоже переживают кризис. Во-вторых, потому что информация циркулирует слишком быстро. Когда непорядочный бизнесмен пытается освоить новый рынок, его опережает собственная дурная слава».

Промопрививка

Евгения Панкратьева утверждает, что как только в компании возникли проблемы, необходимо четко и ясно объяснить сложившуюся ситуацию сотрудникам. Следует немедленно донести им основные идеи сообщения, которые можно и нужно распространять вовне. В первую очередь это касается персонала front-office, контактирующего с клиентами и партнерами. Нельзя упускать из виду то, что сотрудники могут и, скорее всего, будут распространять информацию о фирме не только в рабочем порядке, общаясь с контрагентами, но и в неформальных беседах со знакомыми и родственниками. «Важно научить сотрудников правильно отвечать на вопросы вроде: «Слышал, ваш банк пошел ко дну, что у вас происходит?» — иначе персонал, вероятно, станет источником негативных сведений», — подчеркивает эксперт. Г-жа Панкратьева рекомендует проводить во время кризиса общие собрания коллектива, на которых руководству следует озвучивать и аргументировать наиболее важные решения. Если речь идет о непопулярных мерах, необходимо максимально доходчиво объяснить их неизбежность, убедить персонал в том, что в противном случае фирма не выживет. «Менеджмент компании должен выработать единую позицию по поводу непопулярных мер, поскольку зачастую руководители «расходятся в показаниях» и подчиненные им не верят», — отмечает директор Noblet Media CIS.

Еще одна распространенная ошибка — попытка сделать вид, что ничего особенного не происходит. Г-жа Панкратьева убеждена: руководитель компании должен самостоятельно инициировать внутренние коммуникации и управлять ими. Иначе избежать паники в коллективе и распространения негативных слухов не удастся. Эксперт настоятельно рекомендует полностью озвучить планы по применению непопулярных мер до начала реализации. Дозированное и постепенное распространение информации в данном случае противопоказано. «Необходимо заранее сообщить персоналу, какие именно категории сотрудников, ставки и бонусы будут сохранены», — подчеркивает Евгения Панкратьева.

PR быстрого реагирования

По мнению независимого консультанта по внутрифирменным коммуникациям Анны Несмеевой, психологический климат в коллективе зависит от скорости реакции руководства на ухудшение состояния компании. Если необходимость существенного урезания организационных затрат очевидна, консультант рекомендует обратиться к сотрудникам сразу, не дожидаясь утверждения плана антикризисных мероприятий. Оптимальный, по мнению Анны Несмеевой, вариант первого обращения — сообщение о создании рабочей антикризисной группы, в которую войдут первые лица компании, финансовый директор, HR- и PR-менеджеры, а также руководители направлений. «За этим должно последовать сдерживающее заявление рабочей группы, то есть признание факта возникновения серьезной проблемы и декларация об антикризисных мерах», — говорит г-жа Несмеева.

Собственно, оглашение плана дальнейших действий — это уже третий шаг. Причем озвучить этот план должен топ-менеджер или собственник. «Целесообразно сделать запись прямого аудио- или видеообращения первого лица компании сотрудникам, а расшифровку этой речи разместить на корпоративном портале и разослать по электронной почте, — полагает консультант. — В дальнейшем придется позаботиться об освещении всех этапов реализации антикризисной программы». Г-жа Несмеева рекомендует акцентировать внимание персонала на маленьких победах компании. Если персоналу удалось привлечь нового или вернуть ушедшего клиента, стоит публично поблагодарить каждого, кто в этом участвовал. «Не лишним будет поощрить самых экономных сотрудников, к примеру, провести конкурс идей по оптимизации расходования ресурсов компании», — советует консультант.

Метод комиссаров

Как утверждает Диана Щербанская, существует только одна модель внутрифирменных коммуникаций, обеспечивающая выживание компании во время кризиса. Руководителю следует максимально сократить психологическую дистанцию, отделяющую его от подчиненных, и лично вдохновлять коллектив на трудовые подвиги. «В кризисной ситуации руководитель должен вести себя как комиссар, а с сотрудниками обращаться как с соратниками, — объясняет управляющий партнер КИМО. — Если же руководитель, боясь открытого диалога с персоналом, прячется в кабинете или улетает в теплые края «лечиться от стресса», компания погибает. Теперь для того чтобы сохранить бизнес, нужно постоянно общаться с сотрудниками. Причем в этом общении непременно должна присутствовать искренняя эмоциональность лидера-вдохновителя».

Преимуществ у такого подхода к формированию стратегии внутреннего PR несколько.

Во-первых, когда сотрудники чувствуют себя соратниками шефа, они отождествляют собственные интересы с интересами фирмы. Поэтому сообщение об урезании зарплаты и отмене соцпакетов воспринимают не как враждебное действие, а как проявление высокого доверия и просьбу затянуть пояса ради общего блага.

Во-вторых, сотрудник-соратник не просто выполняет функции, предусмотренные штатным расписанием, а спасает компанию. И зачастую готов бесплатно выполнять дополнительную работу, не имеющую непосредственного отношения к его обязанностям. При необходимости всех таких сотрудников, вне зависимости от должностей, можно задействовать в ключевом бизнес-процессе. «Когда во время кризиса в продающей компании руководитель справляется с ролью лидера-вдохновителя, даже бухгалтеры приводят клиентов», — говорит г-жа Щербанская. В-третьих, соратники не сопоставляют трудозатраты с размерами зарплаты. Ухудшение финансового положения их не демотивирует, а заставляет работать более усердно.

По информации управляющего партнера КИМО, в условиях кризиса украинские компании в среднем уменьшили расходы на персонал на 25–75%. Причем в тех фирмах, где сотрудники потеряли 75% заработной платы, показатели продуктивности работы персонала гораздо выше, чем там, где отняли всего 25%. «Чем меньше денег, тем больше энтузиаз-ма, — утверждает г-жа Щербанская. — Самые впечатляющие прорывы в бизнесе совершают именно те, кому очень хочется заработать, но катастрофически не хватает ресурсов».

В отличие от Мэтью Фрейда, который предлагает сосредоточиться на защите финансовых интересов сотрудников, Диана Щербанская советует обращать внимание на их душевное состояние и проявлять максимум личного участия. Консультант рекомендует руководителям интересоваться деталями работы всех сотрудников, задействованных в ключевых бизнес-процессах. Кроме того, по мнению г-жи Щербанской, из уст лидера-вдохновителя должны звучать обещания светлого будущего, которое наступит после кризиса: лидерские позиции на рынке, стремительное обогащение и т. д. «Это звучит убедительно и правдоподобно только во время кризиса, — подчеркивает эксперт. — В отсутствие стабильности сделать карьеру или сколотить состояние можно гораздо быстрее, чем в условиях нормального развития рынка».

 

ЭКСПЕРТиза

Ирина КОНСТАНТИНОВСКАЯ,
директор департамента по работе с персоналом ДП УВК Nemiroff


— Безусловно, оптимальной стратегией для компании, ориентированной на долгосрочное развитие и успех, является изыскание всех возможностей для того, чтобы избежать экономии на собственных сотрудниках, а значит, и на их мотивации. Именно поэтому наша компания с наступлением всеобщего кризиса в стране приложила максимум усилий, чтобы оптимизировать свои расходы за счет совершенствования бизнес-процессов, и сохранила все рабочие места, не сокращая ни заработный фонд, ни социальные гарантии. Более того, совсем недавно мы начали новый масштабный проект, направленный на профессионально-личностное развитие персонала, в рамках внедрения так называемой гарвардской модели управления BSC (Balanced ScoreCard), в основе которой лежит измерение общей эффективности предприятия на основе измерения ключевых показателей деятельности каждого сотрудника в отдельности.

Топ-менеджеры ведущих компаний прекрасно понимают, что кризис рано или поздно закончится, а значит, этот момент лучше встретить во всеоружии: не с лихорадочного поиска дополнительных человеческих ресурсов, а в составе сильной команды высококвалифицированных специалистов, с общей устоявшейся корпоративной культурой, с высоким доверием к работодателю и мотивацией, выращенной не за один день. Такие сотрудники представляют собой уникальный канал коммуникации, формирующий положительный имидж организации во внешнем окружении, ведь мнению реально работающего в компании человека всегда доверяют больше, чем самым красивым рекламным лозунгам.

Статьи по теме
Киянам пояснили, чому частіше стаються аварії в електромережах
Киянам пояснили, чому частіше стаються аварії в електромережах

У Києві почали частіше траплятися аварії в електромережах через те, що жителі вмикають багато приладів одночасно, коли з'являється електроенергія, а також користуються електричними обігрівачами в будівлях.
вчера, 15:00 — 842

Mazda інвестує $11 млрд у виробництво електромобілів
Mazda інвестує $11 млрд у виробництво електромобілів

Японський автовиробник Mazda Motor Corp у вівторок представив план витрат в розмірі 10,6 мільярдів доларів на електрифікацію своїх автомобілів, також компанія розглядає можливість інвестування у виробництво акумуляторів.
22.11 — 463

В Україні наростили виробництво легкових автомобілів
В Україні наростили виробництво легкових автомобілів

"Єврокар", єдиний виробник легкових автомобілів в Україні, зумів наростити виробництво, незважаючи на війну.
14.11 — 1472