Контракти.ua

К: Насколько велика роль руководителя в современных компаниях? Ведь если бизнес-процессы налажены, то от замены «винтика» мало что меняется... Или руководить бизнесом должны люди, способные определяют судьбу компании, ее будущее на годы вперед? Насколько важно сегодня выбрать правильного топ-менеджера?

- Еще лет 10 назад транснациональные корпорации, образно говоря, дирижировали оркестром мировой экономики. Сейчас ситуация несколько иная: сама бизнес-среда стала гораздо более изменчивой и непрогнозируемой. Глобальные компании не могут угнаться за всеми изменениям, для этого они недостаточно гибки. И они это очень хорошо понимают. Поэтому многие мировые гиганты – такие как Procter&Gamble, Nestle, PepsiCo и другие – передают все больше фунций на местах своим локальным дистрибьюторам. Это правильно, поскольку средний и малый (по глобальным меркам) бизнес способен гораздо успешнее подстраиваться под меняющуюся ситуацию. Происходит это не только в FCMG, но и во многих других отраслях. Роль среднего и малого бизнеса все больше возрастает. И сегодня очень важно, чтобы менеджер, который стоит у руля был способен «ловить волну» и управлять своей компанией, как кораблем в бурном море, а не просто наблюдать, как корабль идет заранее  проложенным курсом.

К: Насколько полезен для менеджера опыт работы в системных международных компаниях?

- По моему опыту больше всего ценятся люди, имеющие смешанный опыт. Если человек работал в крупной международной компании, прошел корпоративную школу, он знает, как работают принципы научного менеджмента, как строится система управления, как распределяются функции и сферы ответственности, как надо ставить задачи, какова система отчетности и контроля и т.д. Но очень хорошо, чтобы этот же человек поработал и в какой-нибудь местной компании, где системность отсутствует в принципе. Ведь там он сможет почувствовать, что такое бизнес, так сказать, собственной кожей, понять, откуда деньги приходят, куда уходят, как надо решать конкретные вопросы и работать с реальными людьми в реальных ситуациях. Если у менеджера есть такой смешанный опыт – это прекрасно, это очень хорошая школа.

К: То есть те, кто жертвует какими-то вещами ради работы в транснациональной корпорации, поступают дальновидно?

- Молодому специалисту, безусловно, полезно поработать в крупной компании, набраться опыта, увидеть, как работает система, а потом уже решать, чем он хочет заниматься дальше. Важно определить, что тебе ближе. Человек может страдать в корпоративных рамках, мечтать о большей свободе и независимости. Он сможет считать, что достаточно талантлив для того, чтобы прийти в компанию, где меньше корпоративных правил и системных процедур и выстроить там свою – более эффективную систему. Все зависит от установки. Есть люди, которым вполне комфортно в корпоративной «матрице». Все четко: ты точно знаешь свои обязанности, свои цели, свои возможности, свое место в системе.

Когда такие «системные» люди оказываются в какой-нибудь локальной компании, где структура, если и есть, то крайне расплывчатая, и все зависит от мнения собственника, от его характера, душевного состояния, интуиции, - то они пропадают. Но с другой стороны, если у человека есть структурированный опыт и он достаточно умен, чтобы быть успешным и в такой неструктурированной среде, то это очень круто.

К: Вы занимаетесь executive search - подбором руководителей высшего звена. Для каких заказчиков интереснее искать персонал: для международных корпораций, или таких вот структур с непредсказуемым собственником?

- Большинство наших клиентов - это международные компании. Так сложилось. Начнем с того, что они понимают, что такое executive search. Я бы сказал, что есть хлеб и есть масло. Так вот, международные клиенты – это наш хлеб. А локальные – масло. На таких заказах не проживешь, но работать с ними очень интересно. Трудно, конечно, но можно многому научиться.

К: В последнее время было много случаев, когда собственник нанимал топ-менеджера, полностью ему доверял, а тот сознательно доводил компанию до банкротства, и собственник оставался ни с чем. Насколько актуален вопрос безопасности при поиске руководителя?

- Это вопрос репутации. Могу привести пример маленькой Латвии: очень интересно было наблюдать, как в последние десятилетия росла роль репутации. В середине-конце 90-х человек мог провернуть какую-то аферу, и спокойно уйти работать в другое место. Сейчас же, если ты что-то сделал не так, об этом всем знают. Это часть нашей работы. Мы всегда проверяли и перепроверяли информацию о кандидате, и продолжает делать это сейчас.

К: Случается, что какой-нибудь топ-менеджер, про которого журналисты знают, что на нем клейма негде ставить, вдруг всплывает в какой-нибудь новой компании весь в шоколаде. Как думаете, последний кризис должен научить людей осторожности?

- Я вообще удивляюсь тому, как иногда людей принимают на ключевые позиции. Кто-то кого-то порекомендовал, организовали встречу буквально на полчаса, человек понравился, ему сделали предложение – и все. Да, кандидат может понравиться чисто по-человечески, но ты же должен понимать, что это не все. Ты же не жену ищешь, хотя и в ситуации с женой все не столь очевидно… Ты ищешь человека, с которым тебе работать. И вполне вероятно, что у него должны быть совсем другие личностные качества, чем у тебя. Он не обязательно должен тебе нравиться, он должен тебя дополнять. Но самое главное – нельзя все принимать на веру. Надо немного поднапрячься, сделать пару звонков, узнать о человеке больше. Это очень важно.

К: HR-менеджеров обучают тому, как выбирать персонал. А владельцев бизнеса этому не обучают, и они принимают решения на эмоциональном уровне. Что бы вы посоветовали собственникам?

- Не думаю, что такие советы им нужны. Речь ведь о людях, которые много достигли, которые создали компании и заработали капитал. Они сами должны прийти к пониманию того, что им нужно. И сами принять решение.

К: Вы чаще работаете с собственниками, или все-таки с СЕО?

- Примерно 25% нашей работы – это поиск первого лица компании. Две трети – это руководители направлений: маркетинг-директор, HR-директор. Так что мы работаем и с собственниками, и с руководством компании. Если это крупная международная компания, то часто приходится работать с руководителями, отвечающими за регион.

К: Как происходит процесс поиска? И сколько он обычно длится?

- От заключения контракта до выхода человека на работу обычно проходит 3-4 месяца. Первая и очень важная задача – понять, какого именно человека следует искать. Тут мы выступаем, скорее, как бизнес-консультанты, чем хедхантеры. Прежде чем начать поиск кандидата, нам необходимо понять ситуацию в компании, сформулировать задачи, которые стоят перед ней на данном этапе, оценить людей, которые работают в команде. Затем мы определяем для себя, какими качествами, знаниями и опытом должен обладать кандидат, и начинаем искать человека, максимального соответствующего этим требованиям. Первоначальный список кандидатов – long list может состоять из 150 и более имен. Затем следует огромная работа с этим списком: интервью, встречи, проверка и перепроверка информации. В результате в списке остается 4-5 имен. И этот short list предоставляется заказчику.

К: Что является определяющим критерием отбора в short list?

- Способность человека решить те задачи, которые поставит перед ним компания. Проблема в том, что зачастую клиент сам не понимает, кто ему нужен. Мне нужен финансовый директор!  Хорошо, а какой именно? Например, нужен главный бухгалтер в компанию, которая имеет свою небольшую нишу на рынке и в принципе не собирается развиваться и куда-то двигаться. Соответственно надо искать человека, который будет спокойно сидеть и делать свою работу – без особых амбиций. Поэтому часто мы помогаем клиенту сформулировать задачу. Это крайне важно. Если в самом начале поиска сделать все правильно, то на выходе получится результат, который всех устроит.

К: Есть еще какие-то важные предпосылки успеха?

- Соответствие корпоративной культуре. Новый человек должен вписаться в команду, стать ее частью. Это возможно только когда основные принципы, корпоративные ценности, методы работы компании ему близки и понятны. Если ему комфортно в данной среде. У нас был конкретный случай, когда европейская компания отказалась от кандидата, соответствующего требованиям на сто процентов, только потому, что он был представителем другой культуры, не европейской. И это действительно важно. В той непростой ситуации, в которой бизнесу приходится работать сегодня, все должны быть как одна команда, один человек другого должен понимать с полуслова, нельзя полагаться только на какие-то корпоративные процедуры

К: А амбиции? По вашему мнению, наличие амбиций являются преимуществом?

- Сейчас компании выстраивают матричные структуры управления, которые становятся все сложнее и сложнее. Есть трехмерные структуры: по продукту, по сфере деятельности клиента и по географии. Это значит, что у тебя 3 начальника, и с каждым надо найти общий язык. Это уже не классическая вертикальная структура, когда есть один начальник, есть коллеги, с которыми ты работаешь, - все достаточно просто. В матричной структуре ты должен уметь договариваться со многими людьми для достижения своей цели. Если  ты слишком амбициозный, у тебя это вряд ли получится. Это первое. А второе, бизнес – это командная игра, и ты должен вписаться в команду. Если же ты ставишь себя выше всех, эффективной работы не будет.

К: Как определяется стоимость топ-менеджера на рынке, и как ее можно повысить?  Важно ли руководителю быть публичным? В последнее время многие топ-менеджеры уделяют внимание собственному продвижению.

- Коммуникации – это одно, содержание – несколько иное. Важно, что у человека внутри: знания, опыт, компетенция. Но при этом профессионал должен как-то себя продавать. Это свободный рынок. Является ли публичность самым важным элементом? Вряд ли. Но полностью игнорировать этот элемент тоже не стоит. Надо также учитывать, что во многих случаях директор – это лицо компании, воплощение ее корпоративных ценностей и культуры.

К: А что важно для кандидата? За что работодатели будут готовы предложить человеку большие деньги?

- Самое важное, чтобы кандидат мог доказать, что сумеет достичь результата. Что в его биографии были успешно реализованные проекты. Очень важно, чтобы кандидат, идущий на интервью, был подготовлен и мог рассказать о себе, привести конкретные примеры: чем ему приходилось заниматься, что получилось, что не получилось и почему. Наши люди часто грешат тем, что приходят на интервью с настроем: ну вот, я здесь, давайте развлекайте меня. Но если ты действительно хочешь «продать» себя, нужно совсем другое. Нужен продуманный, структурированный рассказ. Потенциальный работодатель должен поверить, что сидящий перед ним человек сможет решить его проблему. Конечно, не стоит слишком себя рекламировать, как и при любой другой продаже. Это уже другая крайность…

К: Видимо, надо и с деятельностью компании заранее ознакомиться, чтобы задавать правильные вопросы.

- Конечно. Когда на интервью приходит человек, который явно сделал «домашнюю работу», это всегда производит хорошее впечатление. Но очень часто этого не делают. Приходят как чистый лист.

К: А как вы относитесь к рейтингам? Финансовых, маркетинговых директоров… Учитываете ли результаты таких рейтингов при подборе кандидатов?

- К рейтингам я отношусь достаточно скептически. Конечно, это приятно, когда где-то побеждаешь. В советское время лучшим работникам медали давали… Тоже было приятно. Но очевидно, что любая формальная методология дает сбои. И часто всплывают какие-то совсем непонятные результаты…

К: А рекомендации?

- Рекомендации – это очень интересный вопрос. Когда мы собираем информацию о кандидате, это похоже на работу детектива. Все, что написано в рекомендациях надо перепроверять. Мы обязательно говорим с людьми, которые лично знают кандидата, работали с ним. И тут важно несколько моментов. Во-первых, ты должен задавать правильные вопросы. Люди в большинстве своем не любят рассказывать плохие вещи о ком-то, они предпочитают промолчать. Но людям неприятно и врать, поэтому очень важно сформулировать вопрос так, чтобы вытянуть нужные тебе сведения. И второе. Если удается нащупать что-то настораживающее, надо проверить эту информацию из нескольких источников, потому что мы все люди, и все мы очень субъективны. И если какой-то человек сказал что-то плохое о кандидате, ты не можешь просто принять это за чистую монету. Каждый человек многогранен: в одной ситуации он может повести себя так, в другой – совершенно иначе...

К: Если сравнивать Украину и, например, например Латвию… Насколько у нас распространена практика приема на работу «по блату», без нормального качественного поиска? Когда кто-то просто приводит знакомого – вот, мол, вам хороший человек, берите.

- Я бы сказал, что есть две крайности в том, как выбирают людей. Первая - стопроцентная лояльность, «свой человек». Вторая – стопроцентная экспертиза, «самый крутой специалист». Правда – где-то посредине. Традиционный для наших стран путь – найти лояльных, преданных компании людей, и пусть они углубляют свои знания и опыт в процессе работы. Новому поколению больше свойственен другой подход: я крутой специалист, я работаю за деньги, никаких эмоциональных связей с работодателем у меня нет, я просто делаю свою работу, и все счастливы. Думаю, что оптимальным является средний вариант: сотрудник должен быть лоялен к своему работодателю и при этом иметь соответствующую квалификацию.

Продолжение интервью Куплю директора. Дорого читайте здесь