Контракти.ua

генеральный директор компании «Хенкель Баутехник (Украина)»

— Когда строительный рынок динамично развивался, а вместе с ним и наша компания, в ней возникли структуры, выполняющие вспомогательную функцию. Речь идет об административном и техническом отделах, о подразделении, ответственном за внутреннее обучение персонала, транспортное обслуживание, безопасность. Во время кризиса, безусловно, в первую очередь сокращаются именно такие непрофильные отделы.

Не увольнял (и не планирую этого делать) ключевых специалистов, задействованных в производстве, продажах, маркетинге, логистике и снабжении. Мы сформировали команду кризис-менеджеров, которые сегодня принимают основные решения по управлению компанией. В ее состав входят финансовый директор, начальники отделов продаж и маркетинга, руководитель операционного департамента (производство, поставки, логистика). Эти люди должны остаться в компании при любых обстоятельствах. И мы постараемся сохранить их, используя различные материальные и нематериальные виды мотивации: возможность карьерного роста, обучение, достойный уровень компенсационных выплат, соцпакет.

Сергей КОЖЕНЕВСКИЙ,
генеральный директор компании «ЕПОС»

— Поскольку наша компания занимается обслуживанием компьютерной техники, восстановлением информации и другими работами в сфере сложной электроники, в последнюю очередь мы увольняли бы работников, непосредственно задействованных в производственном процессе. Речь идет о механиках, мастерах, монтажниках, ремонтниках, разработчиках продуктов и пр. — людях, которые обладают высокой квалификацией и найти замену которым трудно. Поскольку выполнять ту работу, которую они делают у нас, нигде не учат, на подготовку этих специалистов мы потратили много времени и сил. Если бы пришлось выбирать и из них, уволил бы работников, занимающихся складским учетом, а также тех инженеров, которые не работают непосредственно с техникой, а больше общаются с клиентами.

Мы уже провели сокращение штата: уволили 30% сотрудников. Большинство из них — менеджеры среднего звена. В частности, сократили руководителей небольших подразделений, тех, кто работает на приеме и выдаче заказов, снабженцев, менеджеров, занимающихся поиском новых заказов. Их в компании было много. Ведь как происходило: если менеджер не хочет выполнять какие-то задачи, берут еще одного. К началу кризиса на одного рабочего приходилось три управленца. После сокращений это соотношение изменилось: теперь на двух производственников один управляющий.

Виталий ОПАНАСЮК,
генеральный директор компании «Импел Гриффин»

— Ни занимаемая должность, ни обладание знаниями и опытом или владение коммерческой тайной предприятия не могут служить критериями «абсолютной неприкасаемости». Тем не менее не всегда нужно избавляться от неэффективного работника. Мы ведь не бросаем своих жен или мужей, если отношения с ними усложняются.

Не уволить работника ни при каких обстоятельствах можно лишь в отдельных случаях, вот некоторые из них:

— если он член семьи владельца компании;

— стоял у истоков этого предприятия и представляет собой своего рода визитную карточку компании;

— проявляет исключительную преданность делу, а не владельцу.

Марчант КЕЙС,
генеральный директор Джей Ти Интернешнл Компани Украина

— В октябре 2008 года мы закрыли фабрику в Черкассах. Из 400 ее сотрудников удалось устроить на наше предприятие в Кременчуге 150 человек. Центрального офиса в Киеве сокращения пока не коснулись. Но мы не уверены в том, что переживем кризис без очередных увольнений, хотя и будем бороться до конца за каждого работника. Ключевым критерием будет не занимаемая должность, а его вклад в успех нашего бизнеса, навыки, опыт, умения и знания.

Уход любого эксперта может нанести компании серьезный ущерб. Потребуются время и инвестиции, чтобы заменить такого специалиста или восстановить его на данной должности. Ведь только в прошлом году мы потратили на развитие персонала около $500 тыс.