Контракти.ua

В свое время вы оставили научную карьеру и ушли в бизнес. Почему?

— Ситуация была банальной. У меня есть брат-близнец, с которым мы работали на одной кафедре. В то время он защитил докторскую, стал заведующим кафедрой, профессором. И у руководства института вдруг сработал популярный в советское время стереотип, что два брата на одной кафедре — это семейственность. Пока мы были доцентами, на это никто не обращал внимания. Ректор института несколько раз предлагал моему брату перевести меня на другую кафедру. Но это означало поменять профессию, а я этого не хотел. Поэтому на семейном совете было принято решение, что я должен уйти.

Вадим Чагаровский уверен в том, что теперь украинским кефиром не побрезгуют даже в Германии

В то время активно создавались совместные предприятия. В Одессе тогда было основано украинско-итальянское СП «Одиталат». С украинской стороны в нем участвовало Одесское объединение молочной промышленности, а с итальянской — Пармалат. Генеральный директор объединения, с которым я был хорошо знаком по институту, предложил мне пост замгендиректора по производству и сырью.

Но у вас ведь не было никакого опыта руководства.

— Мои последние годы работы в институте были связаны с организационной деятельностью: я был секретарем партбюро факультета (самым молодым в институте), ответственным секретарем приемной комиссии. Кроме того, имел хорошие отношения с руководством профильного министерства. Так что обо мне знали в молочной отрасли.

Чем занимался Одиталат?

— Выпускал молоко длительного хранения, поскольку Пармалат в то время был мировым лидером в производстве этого продукта. В Украине на тот момент молоко длительного хранения производили три завода, но срок хранения их продукции составлял всего 20 дней. Одиталат же выпускал молоко со сроком хранения 4 и 6 месяцев.

Работа с западными специалистами воспринималась мною как подарок судьбы, ведь благодаря этому я совершенно по-новому взглянул на многие проблемы, которым в молочной отрасли не уделяли внимания. Например, на культуру производства, организацию процесса производства и продаж. Для меня как менеджера это были совершенно новые и интересные вещи. Я благодарен Пармалату за эту школу.

Почему же вы через 4 года ушли из компании?

— Фактически СП контролировалось украинской стороной. Итальянцев на предприятии было несколько, и они отвечали за техническую часть бизнеса. В результате работы с иностранными партнерами я стал мыслить рыночными категориями, и мне было сложно взаимодействовать с руководством с советской ментальностью и авторитарным стилем управления, и я ушел из компании.

Куда?

— В творческий отпуск, растянувшийся на три месяца, пока владельцы российской компании по производству детского питания «Нутритек» (мои студенческие друзья) не рассказали, что Балтский молочно-консервный комбинат детского питания ищет директора. Они сотрудничали с этим предприятием: поставляли ему ингредиенты и технологии производства детского питания. Комбинат тогда принадлежал трудовому коллективу, и директора избирал на конкурсной основе наблюдательный совет. Друзья предложили: «Почему бы тебе не попробовать?» Вызвали меня в Москву, закрыли в трехкомнатной квартире, сказав, чтобы к вечеру была готова программа развития предприятия и речь для выступления перед наблюдательным советом. Вскоре состоялось собрание коллектива, на котором были заслушаны семь кандидатов. Выбрали меня.

Но вы задержались в Балте чуть больше года. Почему?

— Работа на комбинате была для меня хорошей школой. Если штат Одиталата насчитывал до 100 человек, то там работали 700. Я пришел на предприятие, когда оно переживало сложный период: снизилось потребление молочных продуктов, оборвались все наработанные связи с поставщиками сырья и создавались новые.

Кроме того, работники комбината привыкли жить на широкую ногу, имели еще с советских времен высокую заработную плату. Например, в одном из месяцев предприятие произвело продукции на сумму 1,2 млн грн, а зарплата была протабелирована на 800 тыс. грн. То есть сами себя поедали.

Я решил изменить ситуацию и издал указ о сокращении штата. Но поскольку за год, к сожалению, так и не сумел создать команду единомышленников, мои подчиненные начали сопротивляться этому решению, устраивать забастовки. Члены наблюдательного совета потребовали от меня отменить приказ о сокращении. Я отказался, поскольку решений своих не меняю, и покинул предприятие. Снова ушел в никуда.

Тогда извлек урок: если не можешь управлять конфликтной ситуацией, не участвуй в ней. Перемены (и, как правило, всегда сопровождающие их конфликты) начинать нужно тогда, когда контролируешь все пути их развития.

Через месяц мне поступило предложение от компании «Пармалат» стать техническим директором ее представительства в Украине, которое должно было импортировать свою продукцию из Италии, а позже — запустить собственное производство. Ведь в Одиталате у Пармалата было только 49%, и с руководством СП он не находил общий язык в вопросах стратегии реализации продукции. Поэтому итальянцы приняли решение самостоятельно организовать производство молока длительного хранения на одном из украинских предприятий. В итоге процесс был налажен на трех заводах: в Харькове, Киеве и Черкассах.

Однако компания рассматривала также возможность покупки предприятия в Украине. Одна из моих функций как раз и заключалась в поиске подходящего завода для итальянцев. Одним из таких предприятий и был Галактон. Во время технической инспекции этого завода я познакомился с его тогдашними владельцами — Валерием Хорошковским, Вадимом Гуржосом и Вадимом Григорьевым (ныне — собственник компании «Меркс»). Курировал от их лица этот бизнес Вадим Гуржос. Но переговоры Пармалата так ничем и не закончились. А я получил от Гуржоса предложение возглавить Галактон. Сначала воспринял его с большой иронией. Что такое этот завод по сравнению с компанией мирового масштаба? Но вскоре это же предложение передал мне и мой брат, который также был знаком с Вадимом Гуржосом. Под влиянием брата я и принял решение пойти на Галактон.

Что он вам сказал?

— Он объяснил, что, во-первых, я смогу самостоятельно принимать решения, во-вторых, получу возможность внедрять новые технологии производства.

Вашим условием было вхождение в состав собственников Галактона?

— Нет. Позже, в 1999–2001 гг., когда скупались акции Галактона у трудового коллектива и оформлялись на меня, в качестве премиальных мне выделили 0,5% бумаг предприятия. Этот пакет я продал в 2006 году.

Зачем Хорошковский и Гуржос продали Галактон?

— У них была четкая цель, которую они не скрывали и неоднократно озвучивали: увеличить капитализацию предприятия и продать его. Они покупали Галактон именно для этого. В 2000– 2001 гг. активно искали покупателя. И в 2002 году Галактон приобрела российская компания «Планета Менеджмент». Руководство этой компании предложило мне возглавить их бизнес-структуру.

Почему вы отказались от предложения москвичей?

— В принципе, я его принял. Когда Галактон был приобретен, я три месяца работал в России: разъезжал по стране и помогал собственникам «Планеты» производить оценку предприятий, которые они планировали купить. Это время было для меня неким испытательным сроком, после которого я сказал, что не готов переехать в РФ.

Почему?

— Чужая страна, чужая ментальность. Я не чувствовал себя комфортно там.

Покупка Кременчугского молокозавода была вашей инициативой?

— Россияне после приобретения Галактона спросили, есть ли у меня стратегия развития предприятия. Конечно, она у меня была. И предусматривала приобретение производственных площадок, построение собственной дистрибуционной компании, ведь я тогда видел Галактон большой молочной группой.

Право проводить переговоры было делегировано мне — никто из россиян этим не занимался. Поскольку нам нужны были производственные мощности в Восточной Украине, я начал с владельцев корпорации «Фанни» (ее производственная площадка в то время находилась в Павлограде. — Прим. ред.). Но они отказались, так как не были готовы продавать предприятие. Далее прошли переговоры с владельцами Харьковского гормолокозавода, но его перекупил Вимм-Билль-Данн. Затем — с собственником Кременчугского городского молочного завода Александром Петровым. Впервые мы встретились в апреле 2002 года, а покупка закончилась в мае 2004-го (мы долго торговались и потом оформляли сделку), и обошлась нам в $9 млн. Кремез был куплен Галактоном, а не Планетой Менеджмент: чтобы рассчитаться с его владельцем, был взят кредит у банка «Аваль».

Затем была выбрана площадка в Западной Украине — компания «Галичина». Первоначально я присматривался ко Львовскому молочному комбинату: побывал там, посмотрел на местный менеджмент, поговорил с собственником и понял, что лучше делать ставку на команду. На «Галичине» была адекватная молодая команда, быстро обучаемая. Я уже заключил договоренности с владельцами компании, пригласил ее сотрудников на Галактон познакомиться с ноу-хау в области управления, технологиями. Но россияне остановили покупку. Сказали, что больше приобретать предприятия в Украине не будут.

Почему?

— Очевидно, они не верили в ту стратегию развития Галактона, которую я предложил.

Зачем же в таком случае через год объявили об альянсе с Фанни?

— Это была исключительно инициатива россиян, я к этой сделке отношения не имею. Но для меня до сих пор остается загадкой, что их на это толкнуло, ведь на востоке страны у Галактона уже был Кремез.

Собственников Фанни союз с Юнимилком привлекал возможностью примкнуть к большим финансовым потокам. А россиян интересовало увеличение доли рынка. Они совершили элементарное арифметическое действие. У Фанни тогда было 5% рынка. Они прибавили эту цифру к доле рынка Галактона — результат их впечатлил. Но этот закон действует в арифметике — в бизнесе так не бывает. Проблема заключалась в том, что опыта оперативного руководства у собственников Юнимилка не было. Кроме того, россиянами двигало желание сменить неугодного Чагаровского, который говорил то, что думал.

Какие?

— О том, что их стратегия неверна, что не стоит покупать Фанни, что необходимо возвращать кредиты. Я сказал россиянам: если объединение с Фанни произойдет, я уйду, так как не вижу себя в образовавшейся структуре ни на одной из позиций, не верю в это объединение и считаю его ошибкой. У Галактона и Фанни были разные уровни развития и корпоративная культура.

И вы снова ушли в никуда?

— Да, но сначала взял отпуск на месяц. За время моего отсутствия на Галактоне уже обосновалась команда Владимира Баса (бывший владелец Фанни. — Прим. ред.).

Через пару месяцев я создал консалтинговую компанию в области управления предприятиями молочной отрасли Excellence In Food Industry. Команду составили выходцы из Галактона: маркетинг-директор, главный инженер, главный экономист. Мы работали над двумя крупными проектами. Первый — развитие компании «Галичина». Некоторые идеи и возможности, не реализованные мной на Галактоне, реализовались впоследствии здесь. В том, что за 5 лет доля рынка «Галичины» с 1% выросла до 8%, очевидно, есть и моя заслуга. Второй проект — ТМ «Добрыня» (Донецкий гормолокозавод) для компании «Геркулес». Сегодня она лидер восточноукраинского рынка цельномолочной продукции.

В 2005 году представители Данона обратились ко мне с просьбой помочь организовать в Украине производство, и мы помогли им купить Херсонский гормолокозавод. Кроме того, я свел компанию «Ренессанс» и владельца Клуба сыра Александра Петрова, способствовал компании «Нутритек» при покупке Хорольского молочно-консервного комбината, а Гадячсыру помогал приобрести Смилянский молочно-консервный комбинат.

Вы получали от этих сделок финансовую выгоду?

— Есть разные условия сотрудничества. Но ни от одной сделки я не получал никаких комиссионных. Я же был председателем совета директоров Союза молочных предприятий Украины, а он заинтересован в том, чтобы в нашей стране работали успешные проекты.

Консалтинговая компания существует до сих пор?

— Нет, я ее закрыл через полтора года — стало скучно.

После оранжевой революции новое руководство страны начало много говорить о вступлении в ВТО и ЕС. Я проанализировал ситуацию и понял, что отрасль не готова к переходу на европейские стандарты, даже основные игроки. Поэтому у меня возникла идея создать предприятие, продукция которого смогла бы быть конкурентоспособной товарам европейских производителей.

Кто вам помог?

— Я предлагал участие в этом проекте нескольким структурам — американскому фонду Horizon Capital, российской компании «Нутритек», владельцу Молочного альянса Федору Шпигу. В конечном итоге моими партнерами стали одесские бизнесмены, собственники Одесского масложиркомбината (Василий Калашник и четыре его партнера. — Прим. ред.).

Почему они?

— Они мои земляки, к тому же украинские инвесторы. Я имел опыт работы с россиянами, итальянцами и решил, что лучше сотрудничать с украинцами. У нас ментальность иная, мы лучше друг друга понимаем. Да и одесситы активно отреагировали на мое предложение. Заинтересованность проектом проявили все, кому я предлагал сотрудничество, но о конкретных предложениях с их стороны речь не шла. А ждать или тратить время на череду переговоров я не хотел. Ведь к тому времени нашел в Белой Церкви площадку для комбината. Необходимы были деньги, чтобы купить ее. Одесситы приехали, посмотрели на нее и сказали, что покупают. Доли в этом предприятии распределились таким образом: 20% — моя, 80% — инвесторов. В этот проект я вложил и собственные средства.

Но вскоре возникли проблемы с финансированием?

— Строительство комбината началось 1 августа 2006 года, а в апреле 2007-го возникли проблемы с финансированием. Инвесторы не рассчитали свои возможности, поскольку параллельно вели еще одну большую стройку — масложировой комбинат в Ильичевске. Поэтому с апреля по октябрь строительство молочного комбината не финансировалось. Я понимал: если не найду новых инвесторов, проект превратится в долгострой. И начал снова проводить переговоры: со Всемирным банком, «Галичиной», Терра Фуд, Люстдорфом. В ноябре 2007 года у комбината появился новый инвестор — компания «Терра Фуд». С ее владельцем Станиславом Войтовичем я познакомился в 2002-м, когда руководил Галактоном. Предлагал ему участвовать в строительстве Белоцерковского комбината еще в 2005 году, но он не захотел. Впоследствии мы оба изменились и по-новому взглянули на рынок. Планируем построить еще два завода: на западе и востоке Украины.

А стать руководителем Терра Фуд было условием Войтовича. Да и мне уже интересно руководить не просто комбинатом, а структурой, в собственности которой находится несколько предприятий молочного направления.

Персона

Чагаровский Вадим Петрович родился 31 августа 1953 года в пгт Саврань (Одесская обл.)

Образование: окончил Одесский технологический институт пищевой промышленности им. М. В. Ломоносова по специальности «технология молока и молочных продуктов»

1981 г. — присвоена ученая степень кандидата технических наук

1988 г. — присвоено ученое звание доцента кафедры технологии молока и сушки пищевых продуктов

Чем гордится: своими родителями

За что стыдно: не совершал поступков, за которые мне было бы стыдно

Жизненное кредо: быть лучшим

Хобби: чтение исторической литературы, теннис

Последняя прочитанная книга: Андрей Дикий «Неизвращенная история Украины-Руси»

Компания

ООО «УК «Терра Фуд» создано в 2006 году. Занимается молочным, мясным и агропромышленным бизнесом. В ее состав входят Белоцерковский молочный комбинат, Тульчинский маслосырзавод, Решетиловский маслосырзавод, Крыжопольский сырзавод, Вапнярский молокозавод, Могилев-Подольский молокозавод, Новоодесский маслосырзавод, Корнинский сырзавод, Тульчинский мясокомбинат, агрокомплекс «Зелена долина», объединяющий 15 агропредприятий

Карьера

1976–1992 гг. — Одесский технологический институт пищевой промышленности им. М. В. Ломоносова, научная деятельность

1992–1996 гг. — украинско-итальянское СП «Одиталат», заместитель генерального директора по производству и сырью

1996–1997 гг. — Балтский молочно-консервный комбинат детских продуктов, директор

1997–1998 гг. — Пармалат-Украина, технический директор

1998–2004 гг. — ОАО «Галактон», генеральный директор

2006–2007 гг. — ООО «Белоцерковский молочный комбинат», генеральный директор

С ноября 2007 г. — ООО «УК «Терра Фуд», председатель совета директоров