Контракти.ua

Успешный бизнесмен, построивший компанию стоимостью сотни миллионов долларов, решил отойти от дел, для чего заказал агентству подобрать команду менеджеров, которым готов был платить по самым высоким расценкам. Например, финансовый директор получил ставку в пять раз большую, чем предлагал лидер рынка — международная компания. Команда менеджеров была сформирована. Однако, несмотря на столь выгодные условия, новые управленцы вскоре начали увольняться. Глядя на них, компанию также покинули несколько ключевых и талантливых специалистов из старой команды. Профессиональные менеджеры увидели, что собственник не готов к изменениям, прежде всего психологически. Бизнесмен, всегда управлявший самостоятельно и не нуждавшийся ни в чьем мнении, не хотел ни с кем делить принятие важных коллегиальных решений.

История знает немало подобных примеров, когда бизнесменам не удавалось спокойно оставить свое дело. С этой проблемой, в частности, столкнулись Генри Форд и его сын Эдсел Брайант. Известный автопромышленник, имевший славу человека с несносным характером, отменял распоряжения сына, когда тот возглавил Форд Мотор Компани, и увольнял принятых им на работу сотрудников. Уильям Пейли, владелец и глава медиакомпании CBS, постоянно освобождал от занимаемой должности своих преемников, несмотря на то что сам мало занимался бизнесом.

Главные проблемы такого поведения — психологическая и мировоззренческая. Мысль о поиске преемника часто вызывает у собственника психологический дискомфорт, так как сама постановка вопроса равнозначна признанию своей слабости. Кроме того, передача бизнеса в чьи-то руки может пугать владельца компании, поскольку нередко сильного менеджера он воспринимает как своего конкурента.

«Когда судьба компании зависит от личности ее главы, смена власти ведет к катаклизмам в бизнесе, — считает Илья Фомин, управляющий партнер рекрутинговой компании Comilfo Executive Search. — Поиск топ-менеджера для такого собственника очень сложен — ему практически невозможно угодить, потому что бизнес для него — способ самовыражения».

Бонус за преемника

К вопросу воспитания преемников среди компаний, работающих в Украине, наиболее серьезно подходят международные корпорации. Например, в Кока-Кола Бевериджиз несколько лет назад были введены бонусы для топ-менеджеров за «воспитание» руководителей подразделений компании. «Ежегодно эффективность подчиненных мне менеджеров оценивается в головном офисе в Афинах, — рассказывает Марчел Мартин, генеральный директор компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина». — Подсчитать, насколько моя работа по «взращиванию» руководителей продуктивна, достаточно просто, потому как показатели каждого из них сравниваются с предыдущими за аналогичный период».

«Мы в основном ориентируемся на внутренний ресурс, стараясь воспитывать топ-менеджеров из собственных сотрудников», — рассказывает Владимир Ясинский, президент компании «СИТРОНИКС Информационные Технологии (Квазар-Микро)», который проработал здесь на различных должностях: в дистрибуции, сфере развития бизнеса и финансов более 14 лет и недавно получил предложение возглавить компанию. Система воспитания преемника является также составной частью программы развития топ-менеджмента «Ситроникс».

В крупных международных компаниях, утверждает Каан Терзиоглу, вице-президент компании Cisco в Центральной и Восточной Европе, действует правило: повышение получит прежде всего тот менеджер, который знает, кто может стать его преемником или подготовил себе замену. «Лучшие должности, к сожалению, не всегда достаются лучшим работникам, а тем, кто подготовил себе смену», — утверждает он. Более 85% менеджеров высшего звена Cisco выросли внутри компании. Так, руководитель киевского филиала Cisco Олег Боднар за 9 лет смог с позиции системного инженера дорасти до должности генерального директора представительства, Владислав Радыш прошел путь от системного инженера до директора по развитию бизнеса, Владимир Орлов — от аккаунт-менеджера до директора по корпоративным продажам.

Стандартным для многих западных компаний является пункт контракта с топ-менеджерами, предусматривающий поиск преемника. «Это обычная практика, когда в случае разрыва трудовых отношений я должен буду помочь найти подходящую кандидатуру на свое место, передать свой опыт, знания и умения коллегам», — говорит Джок Мендоза-Вилсон, директор по международным связям и отношениям с инвесторами ЗАО «Систем Кэпитал Менеджмент».

«В крупном бизнесе случайностями стараются управлять и сводить их влияние к минимуму, — объясняет управляющий партнер PricewaterhouseCoopers Борис Краснянский. — Один из таких форс-мажоров — внезапный уход руководителя компании или другого ключевого менеджера. Поэтому всегда должен быть человек, способный заменить лидера с минимальными потерями, и подготовка преемника — это часть функциональных обязанностей каждого руководителя».

Заботясь о соблюдении и преемственности традиций, международные компании уделяют особое внимание соответствию топ-менеджера корпоративной культуре предприятия. Иногда этот фактор становится ключевым. «Личная внутренняя культура и система ценностей человека не должны противоречить тем ценностям, которые исповедуются в нашей компании, — рассказывает директор по развитию бизнеса представительства Cisco в Украине Владислав Радыш. — Данные качества для работников, занимающих руководящие должности, могут оказаться даже значительнее профессионализма».

Формула успеха

В компании «Джей Ти Интернешнл Украина» целенаправленную подготовку преемников менеджеров высшего звена считают одной из основных стратегических задач. Хотя традиция продвижения сотрудников на ключевые должности существует уже много лет, строить систему планирования и подготовки преемников там начали сравнительно недавно. С этой целью в нынешнем году в компании запущена программа «Формула успеха» — план индивидуального профессионального развития. Ее цель, как объясняет директор по персоналу компании Филипп Рыбаков, подготовка сотрудников для более ответственных ролей в организации.

Программа «Формула успеха» состоит из нескольких этапов. На первом руководители проводят беседу тет-а-тет с каждым из сотрудников, оценивая их по таким критериям: саморазвитие, построение рабочих отношений и влияние, принятие решений, отдача и стремление к успеху. Исходя из этих параметров определяются кандидаты, имеющие наибольший потенциал для роста в качестве менеджера. Далее происходит серия встреч этих сотрудников с руководством подразделений или департаментов, где они работают, а также отдела персонала и обучения для определения целей и направлений развития. По итогам этих бесед для каждого из тестируемых составляется план персонального развития, который включает в себя участие в специальных программах, проектах и тренингах, а также получение многофункционального опыта, способствующего более глубокому пониманию бизнеса и расширению кругозора.

«В компании, подобной нашей, подготовка смены руководителя любого уровня, от топ-менеджера до менеджера среднего звена, в том числе проведение различных тренинговых программ — часть бизнеса, — рассказывает Борис Краснянский. — С первого дня работы здесь передо мной уже стояла задача подготовки преемника».

В PricewaterhouseCoopers применяют такую практику подготовки своей смены, как shadowing, или «следование за тенью». В течение нескольких недель или месяцев кандидат на ключевую должность сотрудничает с руководителем, что позволяет ему из первых рук ознакомиться с работой лидера. Преемник наблюдает, чем занимается тот в течение рабочего дня, как отвечает на телефонные звонки, общается с персоналом и клиентами, поставщиками, покупателями, представителями СМИ, акционерами и т. д. Несколько недель такого тренинга — самое лучшее, что может получить потенциальный кандидат.

Лучшие должности достаются тем, кто подготовил себе смену

К практике shadowing прибегают не перед уходом менеджера, а за полгода-год до этого. Такой подход полезен, потому что, во-первых, обеспечивает преемственность традиций, во-вторых, менеджер попадает на новую позицию, не оказываясь в ситуации шока и непонимания того, что надо делать. «В моей практике был такой опыт, — рассказывает Борис Краснянский. — В рамках подготовки к новой позиции несколько лет назад я провел две недели в Лондоне с одним из моих партнеров очень высокого уровня. Это совместное времяпрепровождение в офисе с утра и до вечера позволило мне получить совершенно новый опыт, в том числе познакомиться с абсолютно иным рынком».

Близка к предыдущей и практика коучинга, или наставничества. В идеале процесс передачи власти преемнику длится около полугода. Когда становятся заметны лидирующие позиции какого-то менеджера, он начинает тесно сотрудничать с руководителем. В какой-то момент ему дается право принимать некоторые решения, налаживается активное взаимодействие с другими топ-менеджерами — предоставляется больше возможностей играть роль первой скрипки. В этом случае процесс преемственности проходит менее болезненно.

«Чтобы воспитать достойную смену, прежде всего нужно найти человека, обладающего соответствующими качествами и квалификацией для получения этой позиции, — рассказывает Владимир Ясинский. — Если есть необходимость повысить квалификацию, мы даем возможность кандидату немного подучиться. Так было в моем случае: в 2004 году мне предложили стать вице-президентом компании по финансам, я в течение месяца прошел дополнительное обучение в этой сфере, хотя уже к тому времени имел большой опыт в профильной области: получил более фундаментальные и современные знания в области финансов в одной из ведущих бизнес-школ Европы». Школу преемничества прошло большинство топ-менеджеров Ситроникса. Например, Анатолий Верес работает здесь 10 лет, пройдя путь от начальника отдела до генерального директора в Украине. Илья Гандзейчук начинал как менеджер службы консалтинга в 1998 году и в настоящее время является вице-президентом по технологиям и портфелю продуктов «Ситроникс».

Также топ-менеджеров мультинациональных структур обучают, направляя на работу в подразделения компании в разных странах. Таким образом руководитель расширяет свой кругозор, получая новые знания и опыт в иных бизнес-реалиях.

Произвол по-украински

Среди исконных украинских компаний ситуация несколько иная. «Отечественные компании сравнительно молоды, поэтому вопрос кадрового резерва в них только недавно стали выносить на повестку дня. Некоторые крупные компании, работающие на рынке около 10 лет, за это время вынуждены были сменить руководство, но в большинстве случаев это происходило в ручном режиме», — говорит Борис Краснянский.

«Рыночные традиции можно охарактеризовать как способ оперативного реагирования на вызовы сегодняшнего дня, — говорит управляющий партнер компании «Анкор-СВ» Алла Коняева. — Пока бизнес в Украине не настолько развит, чтобы говорить об устоявшихся традициях воспитания преемников с соблюдением социальных и психологических стандартов и закономерностей. Традиция существует, может быть, только в смысле тренингового развития кадрового резерва».

Илья Фомин считает: чтобы передача управления компанией наемному управляющему была успешной, помимо выбора правильного преемника, предпринимателю необходимо решить еще две задачи: донести свое видение бизнеса до кандидата и выстроить устойчивую систему взаимоотношений. Современные технологии, утверждает он, позволяют решить обе задачи.

«Передача власти — это не событие, а процесс, — уверен Фомин. — Компанию нужно подготовить структурно: создать подсистему безопасности, что очень актуально в условиях нашего несовершенного законодательства и развитой рейдерской практики, подсистему управленческого, финансового, юридического учета. И таким образом выйти на новую управленческую модель. Кроме того, решение о разделении владения и управления, как и о реальной передаче функций управления, собственником должно быть принято заблаговременно, еще на этапе дистанциирования от бизнеса».