Контракти.ua

В интервью Контрактам Елена Дунина, генеральный директор ДП «АВТО Интернешнл», рассказала о том, что:
1) благодаря ей консолидированный налог на импортные автомобили в Украине был снижен с 108% до 40%
2) мужчины стесняются признаться в том, что при выборе авто для них крайне важен его цвет и внешние характеристики
3) блефует при заказе автомобилей у производителей

Вы бы смогли самостоятельно найти и устранить неполадку в своем автомобиле?

— Нет, признаюсь! Устройство самолетов изучала и в теории, и на практике, устройство автомобилей тоже знаю, разбираюсь в технических нюансах, но починить не смогу...

Почему вы выбрали мужскую профессию?

— В свое время, как и многие дети, я мечтала стать и врачом, и преподавателем, а в итоге получила специальность инженера-экономиста. Еще в 9-10 классах увлеклась парашютным спортом: небо, романтика... Мечтала и сама когда-нибудь научиться управлять самолетом, поэтому и поступила в Киевский институт гражданской авиации. Но девушке достаточно сложно стать пилотом, поэтому я выбрала некую смесь инженерии и экономики. А на борт самолета все-таки попала — успела поработать в студенческом отряде бортпроводницей. Летала рейсом Киев—Владивосток—Киев, так впервые увидела побережье океана. После окончания института работала в Авиационном научно-техническом комплексе имени Антонова в отделе маркетинга и внешнеэкономических связей. Устроилась туда благодаря профильному образованию и свободному владению английским. Тем более после моего прохождения учебной практики АНТК приглашал меня к себе на работу.

Почему вы пошли в государственное учреждение, ведь уже тогда стал активно развиваться частный бизнес?

— Да, и зарплаты в негосударственных структурах были уже значительно выше. Наверное, сработала женская осторожность. Кроме того, несмотря на непривлекательную оплату труда в АНТК, он все-таки считался серьезной компанией, где я могла многому научиться. Как раз в то время, в 1992 году, АНТК начал разработку нескольких коммерческих проектов совместно с американской и западноевропейской корпорациями. Благодаря этому мне удалось на практике познакомиться с международной системой контроля и планирования предприятия. Это был ценный опыт, ведь тогда во многих компаниях еще практиковали советские системы учета, бухгалтерии.

— Обслужим по полной программе

Научилась строить свою работу системно. Это очень важно для бизнеса, особенно при работе с клиентами, потому что когда рабочий процесс отлажен, на внутренние или внешние непредвиденные обстоятельства можно реагировать оперативно и без ущерба для качества оказываемых услуг.

Чем именно вы занимались?

— Подготовкой проектов бизнес-планов. Участвовала в переговорах о создании коммерческого (пассажирского среднемагистрального) и военно-транспортного самолетов.

Если все было так замечательно, почему вы ушли из АНТК?

— Во-первых, из-за денег. Опыт опытом, но нужно было думать, на что жить, ведь уже тогда у меня был маленький сын. Приходилось подрабатывать переводами, совмещая их с основной работой. Во-вторых, хотелось делать больше. Так, выполнив все поручения в первой половине дня, уже после обеденного перерыва я шла к начальству и просила дать мне новые задания. Нередко это оценивалось положительно,  но иногда на меня смотрели как на инопланетянку. Возможно, я бы и смогла сделать в АНТК хорошую карьеру, но слишком медленное продвижение по служебной лестнице и низкая зарплата заставили меня задуматься о смене работы.

Как раз в этот период компания «АВТО Интернешнл», тогда она называлась «Мазда моторс Украина», искала специалиста по управленческому учету. Как сейчас помню, в конце рабочего дня просматривала прессу и в одном из журналов увидела объявление о вакансии в автомобильной компании. Подумала тогда: «Японский бренд, крупная международная компания — это наверняка должно быть что-то серьезное, стабильное и интересное». И несмотря на то что иностранцы в то время инвестировали в экономику Украины весьма осторожно, я понимала, что активный приход сюда западных компаний и развитие в стране международного бизнеса — дело времени.

Отослала резюме в Мазда Моторс Украина — меня пригласили на собеседование. Во время встречи представители компании показали графики и таблицы по управленческому учету и планированию. Опыт работы с международными компаниями, знание зарубежных стандартов дали о себе знать: я разобралась в представленных документах, на лету быстро и четко все объяснила. Мой собеседник был крайне удивлен, сказав, что почти никто из приславших резюме в компанию этого не знал. И уже через неделю я получила работу.

Что входило в ваши обязанности?

— Как специалист по управленческому учету занималась бизнес-планированием и анализом финансовой деятельности компании.

Вам, молодому специалисту, сразу доверили бизнес-планирование в международной компании?

— Да. И сначала меня это напугало. Во-первых, потому что у меня не было опыта работы в сфере импорта автомобилей. Во-вторых, украинский авторынок в то время только начинал развиваться. В-третьих, законодательная база была довольно несовершенна. В частности, налоговое законодательство: ввозная пошлина на автомобили для юридических лиц составляла 20%, акцизный сбор — 35%, НДС — 28% и т. д. В итоге выходило 108%.

И как вы пытались изменить ситуацию?

— Генеральный директор компании Игорь Сотуленко постоянно оказывал консультационную поддержку представителям власти. Я проводила анализ ситуации на рынке, в частности, вычисляла динамику его развития за последние годы, делала расчеты, прогнозы, например, сравнивала украинские показатели с данными зарубежных рынков. На тот момент, это был 1995 год, в европейских странах на 1000 жителей приходилось 600 автомобилей, в Украине же не набиралось и 70 — резерв для развития был огромным. Игорь Сотуленко презентовал эти данные представителям законодательной и исполнительной власти. Нам удалось убедить профильный комитет парламента в том, что автомобильный рынок Украины будет развиваться в ближайшие годы стремительно, и, как следствие, увеличатся поступления в государственную казну, но лишь в том случае, если будет снижено налоговое бремя на импорт автомобилей для официальных представителей зарубежных марок в Украине. В результате консолидированный налог был снижен с 108% до 40%. А наши прогнозы оправдались. Через какое-то время после изменения налогового законодательства в Украину пришло множество иностранных брендов, увеличился импорт. Автомобили стали более доступны потребителям.

Адаптировались в компании быстро?

— Во-первых, моя должность предполагала очень высокую степень ответственности, и я находилась в постоянном напряжении. Во-вторых, возникали сложности во взаимодействии с руководителями подразделений, поскольку все они просили, как правило, больше средств, чем было предусмотрено бизнес-планом, но я не могла сразу соглашаться на требования об увеличении финансирования. А я была молодая и неопытная, при этом имела дело с солидными и авторитетными менеджерами. И некоторые соглашались с моими поправками сразу, даже советовались, а другие спорили и не воспринимали меня всерьез. Приходилось бороться со своей неуверенностью и садиться за стол переговоров, доказывать целесообразность указанных в бизнес-плане затрат и объяснять, что запросы менеджеров завышены. Вообще без проведения расчетов никогда не принимала никаких решений, не воспринимала эмоциональные аргументы. Такое же отношение прививаю сейчас и своим сотрудникам.

Что вы изменили в системе Мазда Моторс?

— Структурировала ее. К примеру, разбила валовый доход по отдельным группам, точно также поступила с расходами. Спонсорство, например, и другие расходы не записывала как одно целое, занося в «прочие расходы», а указывала в плане каждый из этих показателей отдельной строкой.

Что это дало?

— Во-первых, система учета и внутреннего контроля расходов упростилась. Во-вторых, мы могли быстро реагировать на нестандартные ситуации. Так, в конце 1990-х, после экономического кризиса в России, бизнес-активность в Украине тоже снизилась, уровень продаж автомобилей упал. Возник вопрос, где искать источники экономии средств. Именно благодаря структурированию расходов мы сделали это оперативно: смогли четко увидеть, от каких статей расходов можно отказаться, а какие — урезать без негативных последствий для компании.

Многие процессы и механизмы в компании приходилось налаживать с нуля. Поэтому сейчас мне очень легко работать, я четко понимаю, как и что функционирует, не расходуя при этом время и усилия на изучение деталей.

Вы допускали ошибки в бизнес-планировании?

— Серьезных ошибок не было. Когда по окончании года бизнес-план сравнивается с итоговыми показателями, проводится оценка его качества. Допустимое отклонение фактического отчета от планируемых показателей составляет 10% — тогда качество работы считается высоким. С поправкой на украинские реалии рынка и законодательство у нас эта погрешность была увеличена до 15%. Но я всегда укладывалась в 10%.

Вы вели агрессивное или умеренное бизнес-планирование?

— Сначала умеренное, а после снижения налогообложения в 1996 году перешла к агрессивному. То есть бизнес-план строился с учетом того, что показатели компании в будущем году будут расти по сравнению с предыдущим.

Вскоре к финансово-экономической деятельности и контролю добавились функции по учету персонала, повышению эффективности его работы, формированию штатного расписания. На тот момент мы уже понимали, что компании необходимо свое помещение, поэтому предложили ее учредителям купить землю и построить собственное здание. Они с опаской отнеслись к этому, ведь доходы предприятия еще были недостаточно велики. Но я объяснила, что законодательство уже сбалансировано, и доходы компании начнут стремительно расти.

Что вы изменили в работе с персоналом?

— Убедила руководство компании ввести новую статью расходов — на обучение персонала на тренингах и семинарах. Конечно, есть люди, и без тренингов выполняющие свою работу хорошо, а есть и такие, кому и десятки занятий не помогут. Но с точки зрения обмена опытом, улучшения коммуникаций между отделами тренинги очень полезны.

Как удалось убедить руководство в необходимости такой статьи расходов?

— Воспользоваться своим надежным оружием — цифрами и прогнозами — я не могла, поскольку реальный эффект от тренинга просчитать довольно сложно. Пришлось просто убеждать начальство. Но сделать это оказалось не так сложно, ведь наша компания — это предприятие со стопроцентными иностранными инвестициями, а на западе уже давно поняли, что тренинги — достаточно эффективный инструмент повышения качества работы персонала.

Вам пришлось изучать устройство автомобиля?

— Да, потому что позже мне стали интересны и продажи. В импортируемых нами автомобилях разбиралась досконально, вникала во все технические особенности, чтобы четко представлять, чем они выгодно отличаются от машин других брендов. Ведь если бы в этом не разбиралась, просто не смогла бы продавать автотехнику. Большинство наших покупателей — мужчины, а им интересны технические характеристики машин, и я должна суметь рассказать именно о них. Если бы основными клиентами были женщины, я бы могла поговорить с ними о цвете автомобиля, дизайне салона. Хотя, скажу вам, для мужчин внешние характеристики тоже имеют значение, просто они не всегда в этом признаются.

Вы работаете в мужском бизнесе. Сталкивались с предвзятым отношением со стороны партнеров-мужчин?

— Приходилось, конечно. Это сейчас ситуация уже стала заметно меняться, женщин гораздо чаще можно увидеть на высоких постах в бизнес-структурах, а в то время это было редкостью. В середине 1990-х я часто ловила на себе снисходительные взгляды сильного пола, сталкивалась с покровительственным отношением. А тогда занимала не самую высокую должность. Вот если бы в то время стала генеральным директором, вызвала бы шок в автомобильной бизнес-среде. Срабатывал еще один фактор — возраст: возможно, будь я постарше, предвзятого отношения и не было бы. Но я старалась не замечать снисходительности, по крайней мере, не показывала своей реакции. И ни в коем случае никому ничего не пыталась доказать: это уж точно выглядело бы смешно.

Почему, кроме Mazda, вы также стали продавать автомобили Suzuki?

— В Украине были плохо представлены японские автомобильные бренды. Не продавались и Suzuki, хотя очень популярны в мире. У нас знали только мотоциклы этой марки, машины же пришлось раскручивать практически с нуля.

И как вы это делали?

— Решили начать с некоего ликбеза. Размещали пиар-статьи, посвященные бренду Suzuki, в специализированных СМИ, интернет-изданиях. Рассказывали о его истории, о том, что автомобили этой марки давно и успешно продаются во всем мире, об их преимуществе — мощных двигателях.

— В свободное время изучаю устройство автомобиля

Но еще тогда мы пришли к выводу, что какими бы достоинствами не обладал автомобиль, фактор цены для украинского потребителя все равно будет одним из определяющих. Из-за этого приходилось спорить с производителями, которые придерживались мнения: вместо того, чтобы снижать цены и проводить распродажи, лучше предложить покупателям дополнительный продукт — коврики, например, или какой-нибудь аксессуар. Мы же настаивали на регулярном проведении акций со скидками. Это вызывало дискуссии. Тогда шли на компромисс и предлагали консерваторам и противникам новаций эксперимент: устанавливаем скидки на месяц, а после делаем выводы. Эта тактика себя оправдала, и мы придерживаемся ее до сих пор. Ведь конкуренция усиливается с каждым годом. В начале 2000-х рынок только начинал расти, и покупатель, можно сказать, охотился за продавцом, искал возможности купить нужную ему марку автомобиля. В 2003-2004 годах ситуация резко изменилась, появилось большее число официальных представителей автомобильных брендов, стало стремительно развиваться автокредитование. Сейчас по темпам роста автомобильного рынка Украина занимает 2-е место в мире, по объему — 7-е.

Тем не менее покупателям приходится и сегодня несколько месяцев ждать, пока автомобиль нужной ему марки появится в Украине.

— Мы собрали очень большую базу данных, касающихся продаж, и можем точно спрогнозировать, каким будет спрос на ту или иную модель. Поэтому заранее начинаем вести переговоры с производителями о необходимом количестве. Зная манеру общения японцев и их желание перестраховаться (не остаться с непроданным товаром), иногда, признаюсь, прошу у них больше автомобилей, чем нужно. Например, если мы планируем продать за месяц 300 машин, я прошу 400-450. При этом нам поставляют всего 200-250. Наверное, нужно просить 600 (смеется), но мне совесть не позволяет.

Как вы стали генеральным директором?

— Мой предшественник открыл собственное дело. И хотя учредители АВТО Интернешнл дали на это согласие, не очень приветствовали наличие параллельного бизнеса у руководителя своего предприятия. И через некоторое время генеральным директором компании стала я. И хотя рассматривалась как единственный кандидат на эту должность, очень переживала: во-первых, получу ли такое предложение, а во-вторых, справлюсь ли. Ведь японцы очень консервативны, и управленцев-женщин у них не так уж много.

Персона

Елена Дунина родилась 3 июля 1970 года в Киеве

Образование: в 1992 году окончила Киевский институт гражданской авиации по специальности «инженер-экономист»

Жизненное кредо: быть полезной людям, которые меня окружают, нести добро

За что стыдно: за нигилизм в подростковом возрасте

Чем гордится: жизненными ценностями, которые привили мне родители и которые удалось передать своим детям

Хобби: бег, путешествия, искусство чайной церемонии

Последняя прочитанная книга: Борис Акунин «Смерть на брудершафт»

Компания

«Авто Интернешнл» — официальный дистрибьютор Mazda Motor Corporation и Suzuki Motor Corporation в Украине.

Cоздана 27 апреля 1994 года

Численность персонала: 300 человек

Число дилеров: 22

Рост заработной платы за 2007 год: 12%

Годовой оборот компании в 2007 году: 1,8 млрд грн