Контракти.ua

В интервью Контрактам Мухтар Кент, главный исполнительный директор The Coca-Cola Company, рассказал о том, что:
1) малый бизнес может научить транснациональную компанию уважать деньги
2) из-за своего высокомерия и самонадеянности Coca-Cola не построила завод под Одессой
3) выгодные контракты можно заключать и в аэропорту
4) скучает по Украине

Вы прошли путь от обычного стажера до генерального директора транснациональной корпорации и имели возможность увидеть бизнес всей структуры Coca-Cola, что называется, с самых низов. О чем вы обычно думаете, сравнивая крупный и малый бизнес?

— Прежде всего, о том, многому ли глобальные корпорации и небольшие магазины могут научить друг друга. Владельцы нескольких прилавков часто ограничиваются сиюминутными потребностями, а крупный бизнес может научить их преимуществам долгосрочного сотрудничества, планирования. В то же время малый бизнес часто недооценивают, смотря на него свысока. Но именно он может научить транснациональные компании реальному духу предпринимательства, продуктивности, быстроте реакции на потребности рынка, гибкости, движению, уважению к деньгам.

И какие уроки владелец небольшого магазина может преподать исполнительному директору The Coca-Cola Company?

— Скорости, агрессивности, способности концентрироваться на результате. Последнее ведь для небольших компаний важнее, чем для глобальных корпораций. Если они не будут изо всех сил стремиться к победе, конкуренты их просто уничтожат. Крупные корпорации могут позволить себе ошибки и часто даже не чувствуют небольшого ухудшения в работе.

Чего же в таком случае им бояться?

— Конкуренция становится все более жесткой. Компании из Китая, Индии, Бразилии массированно выходят на рынок. И если такие транснациональные корпорации, как Coca-Cola, General Electric, General Motors, не изменятся и не станут более дисциплинированными, агрессивными, сфокусированными на результате, если не упростят сложные бюрократические процедуры внутри своих компаний, не выживут. Неожиданно на вершине пирамиды окажутся китайские, индийские, бразильские и, возможно, украинские компании.

Вы хотите сказать, что наиболее важная задача — это спасение Coca-Cola?

— Нет, я не сказал о необходимости немедленного спасения компании. Однако если мы хотим и в дальнейшем доминировать в мире, нам придется меняться. Ведь мир изменяется так быстро! Появляются новые игроки. Кто бы мог подумать 10 лет назад, что энергообеспечение европейского континента будет контролировать Газпром? Или что в Индии будет хозяйничать Tata? Тогда никто о них даже не слышал. Но топ-менеджеры этих компаний оказались более расторопными и преподнесли урок конкурентам.

Что же должна делать Coca-Cola, чтобы избежать подобных уроков?

— Наиболее важными задачами для нас являются рост всех показателей и увеличение доходов акционеров. Но, подчеркиваю, для этого компании необходимо быть более гибкой, инновационной, быстрой, чем раньше. Сейчас мы первые на большинстве рынков, даже на таких специфических, как Китай, Япония, Латинская Америка. И приложим все усилия, чтобы сохранить лидерство.

Всегда ли подразделения, которыми вы руководили, обладали той гибкостью, о которой вы говорите?

— Безусловно, ошибки были. С 1999 по 2004 год я работал в Турции в компании Efes, являющейся одним из ботлеров Coca-Cola. За эти пять лет она выросла из локальной пивобезалкогольной компании в региональную корпорацию с многомиллиардной капитализацией. Я непосредственно участвовал в ее выводе на IPO. Но в 2004 году компания вдруг перестала расти. Это произошло оттого, что мы стали слишком самонадеянными и высокомерными. А что такое высокомерие в бизнесе? Бесконечное пребывание в офисе, отсутствие постоянного контакта с дистрибуцией и розницей. Думаю, именно по этой причине мы так и не смогли запустить завод в Украине, под Одессой, — не стали углубляться и просчитывать прогнозы потребления нашей продукции, которые, на первый взгляд, показались нам непривлекательными.

А вы сами насколько оперативны? Способны принимать нетрадиционные решения в нестандартных ситуациях?

— В качестве ответа приведу пример из своей жизни, подобных которому у меня было достаточно. На одном из локальных рынков объем продаж нашего основного конкурента вдвое превышал этот показатель в других странах. Чтобы изменить ситуацию, Coca-Cola должна была купить компанию-партнера своего конкурента. Я несколько раз делал предложение ее владельцу, но он избегал со мной встреч. А однажды увидев меня, направляющегося в его сторону, просто убежал. Я знал, что в этот день он планировал улететь в Германию — критично важная сделка срывалась. Тогда я отправился вслед за ним в аэропорт. Там подошел к кассиру и, указывая в спину беглеца, попросил: «Продайте мне билет на тот же рейс, которым летит этот человек». В самолете мы встретились, и ему некуда было бежать. В общем, мы подписали контракт прямо в VIP-зале аэропорта во Франкфурте. После чего я сразу же вылетел в Атланту, чтобы заверить сделку у юристов, а через 36 часов вернулся осваивать новое приобретение.

В 2008 году рост американской экономики замедляется еще сильнее, чем в прошлом. Как это может повлиять на стратегию развития вашей компании?

— Вряд ли стоит оспаривать тот факт, что ухудшение экономического состояния США повлияет на наш бизнес в Северной Америке. Безусловно, мы будем искать возможности снизить наценку свою и наших ботлеров, пусть даже это повлечет за собой уменьшение прибыли. Однако 80% операционной прибыли мы зарабатываем за пределами Северной Америки, и эти подразделения сейчас сильны как никогда.

Хотите ли вы сказать, что экономические проблемы в США практически не повлияют на бизнес Coca-Cola?

— Я уверен в способности корпорации достичь стабильных показателей развития в долгосрочной перспективе. Наш бизнес равномерно распределен географически. Компания показывает самый динамичный в мире рост среди предприятий потребительского сегмента, который в свою очередь аналитики считают наиболее инвестиционно привлекательным. И мы ориентированы на то, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями для укрепления позиций по всему земному шару. Наша цель — быть № 1 в мире во всех категориях безалкогольных напитков.

Насколько важна для компании Coca-Cola Украина? И что можете сказать о долгосрочных планах развития компании в нашей стране?

— Ваша экономика имеет невероятный потенциал роста, поэтому перед производителями потребительских товаров, в частности Coca-Cola, открываются большие перспективы. В течение ближайших трех лет ВВП Украины будет ежегодно расти минимум на 5%, а вслед за ним — уровень потребления товаров. Я ожидаю резкого увеличения объемов продаж нашей продукции уже в текущем году.

За 15 лет работы в вашей стране мы инвестировали в свое украинское предприятие более $350 млн и приобрели бесценный опыт работы на этом рынке, научившись получать прибыль и строить долгосрочные планы, исходя из его специфики. И продолжим инвестировать в бизнес в Украине. В частности, изучаем возможность восстановления нашего завода во Львове.

Я горжусь тем, что принимал личное участие в развитии бизнеса Coca-Cola в Украине: в 1998 году открывал завод под Киевом, который до сих пор остается одним из наших крупнейших предприятий в Европе. Тогда я часто бывал в Украине и очень скучаю по тем временам.

В прошлом году Pepsi приобрела крупнейшую в Украине компанию по производству соков Sandora. Coca-Cola планирует развивать соковый бизнес в Украине?

— На рынке соков перед нами открываются большие возможности. И мы ожидаем ужесточения конкурентной борьбы. Сейчас вы можете наблюдать рост активности основных операторов рынка в рекламе и продажах. Sandora, конечно же, выйдет на показатели, которых от нее ожидает новый собственник, но для этого потребуется время. В прошлом году доля Pepsi на рынке газированных напитков Украины составляла всего 5%, что примерно в три раза меньше, чем у Coca-Cola. Что же касается соков, то мы активно инвестируем в продвижение на украинском рынке брендов Rich и «Добрый». Уже есть первые плоды — их продажи за первое полугодие 2008 года выросли вдвое по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Ощущает ли Coca-Cola в Украине конкуренцию со стороны местных брендов?

— За президента!

— У потребителей каждой страны есть свои предпочтения, любимые местные бренды. В вашей стране сектор напитков динамично растет на протяжении последних лет, чему, в частности, способствовали экономические реформы.

Я уверен, что конкуренция полезна всем. В первую очередь, конечно же, потребителям, но также и самим конкурирующим компаниям. Благодаря соперничеству мы учимся четче угадывать ожидания покупателей и таким образом развивать собственный бизнес. Например, Coca-Cola, в отличие от многих конкурентов, может похвастать отлаженным производством и дистрибуцией. И я доволен тем, как украинцы воспринимают бренд Coca-Cola.

И все же, как вы справляетесь в ситуации, когда предпочтения потребителей на разных рынках сильно различаются? Например, украинцы любят компот, которого в США или Германии нет и в помине.

— А мы не справляемся. Мы просто предлагаем нашим потребителям возможность выбора. Стараемся производить лучшие напитки в тех товарных категориях, которых требует рынок. Поэтому вполне логично рассчитываем на то, что потребитель сделает выбор в пользу нашего продукта.

В Украине Coca-Cola активно апеллирует к местным национальным ценностям. Спонсирует этнофестивали, украшает промопродукцию изображениями снопов, ульев, разноцветных лент. Разве такая маркетинговая стратегия типична для Coca-Cola?

— Coca-Cola — самая международная из всех международных компаний. Мы присутствуем более чем в 200 странах, даже в ООН меньше членов. Но на каждом локальном рынке мы действительно делаем акцент на национальных особенностях, предлагаем массу внутренних программ. И Украина в этом смысле не исключение. В Греции и Италии спонсируем археологические раскопки, в России разработали совместные программы с Эрмитажем. Так что потребители во всех странах воспринимают Coca-Cola как часть своей обыденной жизни, несмотря на то, что это транснациональная корпорация.

Вы совсем недавно получили в управление весь бизнес Coca-Cola. На решение каких задач направили усилия в первую очередь?

— Длительное время мы с Невилом Исделлом (бывшим главным исполнительным директором The Coca-Cola Company. — Прим. ред.) разрабатывали стратегию развития компании. И наши долгосрочные бизнес-планы не изменятся. Прежде всего, компании предстоит создать эффективный центр управления всем бизнесом, а также убедиться, что на ключевых рынках мы развиваемся правильно. Coca-Cola также нужно восстановить прежние темпы роста в Северной Америке. Этот рынок нам просто жизненно необходим, и победа здесь решает все.

Персона

Мухтар Кент, главный исполнительный директор The Coca-Cola Company, родился в Нью-Йорке 1 декабря 1952 года

Образование: В 1971 году окончил Tarsus American College (Адана, Турция), в 1978-м — University of Hull (Галл, Великобритания), получив степень бакалавра экономических наук. Получил степень МВА в Sir John Cass Business School/London City University (Лондон, Великобритания)

Компания

The Coca-Cola Company основана в 1886 году. Выпускает 2,8 тыс. наименований продуктов. Выручка в 2007 году составила $28,86 млрд, чистая прибыль — $5,98 млрд