Контракти.ua

Борис Остроброд уверен, что бизнесменами не становятся — ими рождаются, такие люди не могут жить без создания собственного дела.

Первые управленческие навыки Борис Михайлович получил еще в пятом классе, когда его назначили директором школьного Музея боевой славы. По окончании института будущему президенту корпорации Sela приходилось реализовывать самые разные бизнес-проекты. «Не было такого сезона, что бы мы, я и мой младший брат Аркадий, не торговали елками или арбузами», — вспоминает Борис Остроброд. В 1987 году братья организовали кооператив по изготовлению полиграфической и рекламной продукции. «Я был председателем организации и многое делал сам: фотографировал, находил клиентов и партнеров, посещал налоговую, формировал штат», — вспоминает бывший кооператор.

Кто заказывал рекламную продукцию в то время?

— Желающих заказать рекламу было много. Поначалу наш кооператив работал как фотоателье. Мы занимались съемкой торжественных событий, делали школьные и выпускные фотоальбомы. Со временем у нас накопились удачные снимки с изображением известных спортсменов и артистов, а также качественные пейзажи и фотографии животных. Мы использовали архивные снимки для изготовления настенных календарей, которые печатались большими тиражами, поскольку пользовались бешеным спросом. Однажды разместили на одном из календарей рекламу нашей организации. Решили воспользоваться популярностью этой продукции в рекламных целях. Внизу календаря появилось несколько строчек о том, что кооператив «Блик» предоставляет фотоуслуги, а также номер нашего телефона и адрес. Вскоре к нам стали обращаться предприниматели, тоже пожелавшие размещать свою рекламу на календарях. Кроме того, заказы на изготовление рекламной продукции мы собирали у знакомых, которые открывали популярные в то время кооперативы.

Мне кажется, Блик — плохое название для фотокооператива. Блик — это брак в фотографии.

— Я исходил из того, что блик — это не только брак, но и некий отблеск, вспышка. Главное — звучит хорошо.

Кстати, на предоставлении фотоуслуг много зарабатывать не удавалось. Обслуживание населения — кропотливый и неблагодарный труд. С учетом всех расходов зарабатывали не больше 25% оборота. Сверхприбыль приносил полиграфический и рекламный бизнес. В то время было выгодно печатать календари с собачками или кошечками. А добавив рекламный блок — получить дополнительную прибыль, размер которой нередко превышал доходы от продажи календарей.

Полагаю, рентабельность всего бизнеса составляла не менее 800%?

— Точно не вспомню, но думаю, что не меньше.

Пытаюсь понять, почему владелец столь успешного предприятия решил эмигрировать в Израиль?

— Сложный вопрос. В 90-е годы было модно уезжать. Тогда эмигрировали многие мои друзья и знакомые. Кроме модной тенденции, были и объективные причины: в стране началось криминальное движение, многие предприниматели чувствовали себя незащищенными. Слава богу, на наш кооператив наездов не было.

Помимо прочего, я полагал, что за рубежом больше возможностей для создания крупного бизнеса. Как оказалось позже, я заблуждался.

— Умение прищуриваться заметно облегчает переговоры в Пекине

— Передал дела коллегам. Наш кооператив был чем-то вроде коммуны: все дружно работали и получали по труду. Тогда не было понятия «корпоративные права», я не оценивал кооператив как имущество. Собственности у нас тоже не было: предприятие размещалось в помещении, за которое мы платили мизерную аренду местному жилуправлению.

В Израиле у вас были какие-то связи, родственники или знакомые?

— Ни одного знакомого человека.

На что же вы рассчитывали? На собственную предпринимательскую удаль?

— Парадокс в том, что я, глава семьи, решился на переезд безрассудно. Это напоминало авантюру: взять двоих детей, жену и поехать на поиски лучшей жизни. Впрочем, мне не было страшно, поскольку могу выполнять практически любую работу. В Израиле мне даже пришлось поработать учителем физкультуры. Уезжая, я рассуждал так: если человек не боится работы, он не пропадет. Кроме того, иммигрантам выплачивается материальная помощь, пока они не выучат язык и не смогут сами себя прокормить. Несмотря на то что нам оплачивали даже квартиру, я считал, что мы ведем нищенское существование, и по-прежнему мечтал о большом бизнесе. Одна из сложностей состояла в том, что поначалу я не знал, чем именно буду заниматься.

Как действовали в условиях неопределенности?

— Я понимал, что помощи ждать неоткуда, надеяться можно только на себя. Одновременно работал в нескольких конторах, а по вечерам поливал газоны возле дома, дополнительно зарабатывая $45 в неделю.

Вскоре мне удалось найти хорошую работу — я устроился в страховое агентство, быстро изучил этот бизнес, окончил специальные курсы и начал проводить тренинги для страховых агентов.

Через некоторое время понял, что Израиль — благоприятная страна для тех, кому нравится работать по специальности. В этом случае бедствовать не придется, но и шиковать, кстати, тоже. Организовать прибыльный бизнес очень сложно, а сколотить стартовый капитал тоже оказалось большой проблемой.

Как удалось выкрутиться?

— Когда работал в страховой компании, мой шеф открывал предприятие в Черновцах. Вести этот проект он поручил мне. Побывав в СНГ, я понял, что настоящий бизнес возможен только на территории постсоветского пространства. Как только я решил заниматься собственным делом в бывшем СССР, уволился отовсюду, где работал ранее, и поехал в Россию, чтобы оценить тамошнюю обстановку.

Удивляет, что вы увидели перспективы для развития бизнеса в стране, которая переживала кризис, где многие месяцами не получали зарплату и теряли работу.

— Какой бы кризисной ни была обстановка, советские люди всегда хотели красиво одеваться. В Израиле или в Америке народ никогда не купит одежду на последние деньги. А россияне умудрялись покупать сапоги за 150 рублей при зарплате не больше сотни. К тому же во время перестройки в Союзе был жуткий дефицит: спрос превышал предложение, и можно было продать абсолютно все.

Чтобы проверить эту гипотезу, я внимательно изучил продукцию израильских производителей, прикинул, что можно выгодно продавать в России. Привез небольшую партию одежды. На вырученные деньги открыл в Петербурге компанию под названием Sela.

Почему Sela?

— Sela на иврите означает скала. Скала — неплохое название для бизнеса, звучит хорошо и энергетика у него хорошая.

Где же взяли деньги на первую закупку?

— Для первой партии товара понадобилось немного денег. Это были купальники израильского производства. К тому же мне даже продавать их не пришлось, все раскупили работники офиса торговой организации, которой я поставил товар. Остатки я отдал под реализацию в валютный магазин «Березка». Убедившись в том, что товар пользуется спросом, собрал заказы с фирм, желавших реализовывать импортную одежду в России. Параллельно я установил связи с китайскими предпринимателями. Это отдельная история.

Как-то в Израиле я познакомился с Александром Палатниковым, который проживал в Китае с 12 лет. Александр занимался прыжками с вышки и считался чуть ли не национальным героем в Гонконге: все хотели посмотреть, как он прыгает с 40-метровой высоты. Благодаря детям богатых родителей, желавшим познакомиться с местным суперменом, Александр водил знакомство со многими предпринимателями. Он рассказал мне, что в Гонконге есть бизнесмены, которые хотят наладить сотрудничество с коллегами из России. Узнав об этом, я приехал в Гонконг, познакомился с китайскими оптовиками и закупил пару контейнеров с одеждой.

Как составляли ассортимент?

— Интуитивно. Пытался предвидеть, какая продукция будет продаваться, какая — нет. Для начала закупил стоковую одежду. Мне показали образцы товара, которые, как мне казалось, должны были хорошо продаваться в России. Это была партия одежды, которую по какой-то причине заказчик отказался выкупить у производителя. Возможно, фабрика опоздала на месяц с поставкой товара. Крупные сети в таком случае одежду эту не примут, потому что у них четкий график поставок. Помимо откровенного брака, допущенного по вине производителя, нередко случается, что сам заказчик не угадал с дизайном, фасоном или цветовым решением, и его служба контроля придирается к продукции, стараясь забраковать ее, чтобы оправдать отказ от закупки. Такой товар называют стоковым, и стоит он очень дешево. Если хорошие джинсы в Гонконге стоят около $12, то в стоке они будут стоить не больше $3.

Когда мы получили два заказанных контейнера, обнаружилось, что в них только треть товара, который обещали поставить предприимчивые китайцы. Остальные 70% объема были заполнены остатками одежды со всех окрестных магазинов. Думаю, эти тряпки копились на китайских складах не менее трех лет — продать их было практически невозможно. Между тем один контейнер стоил $10 тысяч. Впрочем, для новичков в бизнесе такие промахи простительны. Главное — сделать соответствующие выводы. Мои были такими: в бизнесе прежде всего нужно определить для себя, чего делать не надо. Если что-то не сделано, можно закончить завтра. А если допущена ошибка, ее придется исправлять. Кроме того, я решил больше не заниматься стоковым товаром. Это отдельный бизнес, который не усилит мою торговую марку. Чтобы создать свой бренд, нужно самому разрабатывать коллекции и размещать заказы на фабриках.

Как возникла идея создания собственного бренда?

— Достаточно было открыть глаза и осмотреться вокруг. Начиная с 1989 года я частенько бывал за границей. В том числе и в Гонконге, который считается музеем брендов. Уже тогда там были огромные торговые центры, аналоги которых у нас появились только пять лет назад. Во всех этих мегамаркетах продавалась брендированная одежда.

Но ведь в Москве и Петербурге можно было успешно торговать без всякого бренда?

— Именно так и поступали челноки, покупавшие китайскую продукцию. В основном это были либо остатки прошлых коллекций, либо товар, скопированный у известных брендов. У меня не было желания заниматься челночным бизнесом. Я видел, как осуществляется торговля брендированным товаром, и понимал, что за этой торговлей будущее.

Но ведь и челноки это видели.

— Разница между мной и челноками заключается в том, что их больше интересовали деньги сегодня, а меня — большой бизнес завтра. Мне не нужен был второй кооператив. Я хотел делать бизнес по-взрослому, поэтому смотрел, как торгуют брендами, и учился всему на ходу. Наблюдал, как многие известные фирмы размещают заказы на свою продукцию. Узнал, что у каждого народа свои таблицы размеров, своеобразная типология фигуры. Для производителя важно, чтобы размеры были указаны очень подробно, а еще лучше предоставить ему лекала.

К моему удивлению оказалось, что в торговле одеждой нет секретов. Заходишь в любой магазин и видишь всю технологию: что и как продают, как развешивают, какие устанавливают цены. Загадка лишь в том, что будет модным в следующем сезоне и что конкуренты предложат рынку.

Где взяли деньги на закупку новой партии после прокола с двумя контейнерами стокового товара?

— Товар заказывал на выставке китайской продукции в Санкт-Петербурге. Сумма контракта — около $200 тыс. Я с большим трудом собрал деньги на предоплату, влез в долги, но все равно нужной суммы не оказалось. Когда пришло время отгружать контейнеры, я сказал китайцам: «Денег нет. Но товар оправляйте, я его продам и сразу же все оплачу». Они, как ни странно, согласились. Китайцы верили подобным обещаниям, поскольку россияне еще не научились обманывать. Как и было обещано, я оплатил поставки, распродав первую часть товара. Впоследствии мы стали работать даже без оформления контрактов. Я делал заказ на $1,5 млн, а они охотно давали мне отсрочку платежа. Обычно я оплачивал товар через 2-3 месяца после поставки.

Однажды после того как расплатился за заказанные четыре контейнера, позвонили из управления железной дороги и сообщили, что на мое имя поступило еще сорок контейнеров с товаром, хотя я такой большой партии не заказывал. По факсу прислали документ, подтверждающий, что данные контейнеры заказаны на мое имя. Оказалось, что китайцы, у которых я купил контейнеры с пуховиками, на выставке в России приняли заказы на пошив одежды еще у четырех фирм. По традиции без предоплаты. Они произвели товар, но поскольку забирать одежду никто не торопился, всю партию решили отправить мне — пуховики на $700 тыс. Дело было в марте, в конце сезона. Мне в пожарном порядке нужно было решить, где все это хранить. Договорился с китайцами, что в первую очередь рассчитаюсь за хранение, а потом с ними — по мере реализации пуховиков. Весь товар я продал через год. Так мне удалось создать крепкую, настоящую, бронебойную кредитную историю.

Если бы не добрые китайцы с их товарным кредитом, Sela развивалась бы медленнее?

— Не исключено. Но нужно учесть, что весь этот товарный кредит был составлен всего из четырех моделей пуховиков. Впрочем, думаю, даже без этой истории Sela все равно начала бы стремительно развиваться, ведь к тому времени у нас появились большие планы и новые заказы.

Планы-то большие, но денег, как я понимаю, было маловато.

— Уже после первой поставки, когда я вовремя оплатил весь товар, деньги на закупку новой партии не понадобились. Китайцы мне верили. Это очень помогло во время кризиса в 1998 году, когда я не смог рассчитаться, потому что получил от продаж в пять раз меньше денег, чем планировал. Я должен был около $1 млн, а было всего около $500 тыс. Несмотря на это, мне дали очередную отсрочку платежа. Многие фирмы тогда вообще отказались платить за товар.

А что сделали вы?

— Я спросил: «Китайцы, вы вообще этот миллион хотите когда-нибудь получить?» Они ответили, дескать, конечно, хотим. Тогда я посоветовал вообще забыть об этом миллионе, словно его никогда не было, и пообещал, что если мы продолжим сотрудничество, в течение двух лет эту сумму потихоньку выплачу. Но с условием, что они будут мне поставлять товар так, как будто я им ничего не должен.

То есть хочешь миллион — забудь про него?

— Да. В этом была здравая логика, ведь если бы китайцы стали требовать от меня немедленного погашения долгов, то потеряли бы и деньги, и хорошего клиента. Многие китайские фирмы вынуждены были списать подобные долги как безнадежные, а я свою задолженность потихоньку выплатил и без проблем получал новые заказы.

Где и как вы сбывали свой товар?

— Привозил товар и продавал его оптом местным универмагам. Поскольку торговать им было нечем, любой, кто предлагал на реализацию одежду, был желанным гостем. Единственная проблема — собрать деньги за проданный товар. Многие бизнесмены на этом прогорели.

А как вы решили этот вопрос?

— Путем переговоров. Ведь универмагу все равно нужно что-то продавать. У него есть расходы на аренду, содержание магазина, зарплаты продавцов, а если деньги мне не вернут, то я товар больше поставлять не буду. Поэтому, как только возникали проблемы с платежами, я приостанавливал поставку и объяснялся с директором.

Коньяк, водка?

— Бывало. Следуя нашим традициям, не рекомендуется куда-либо приходить с пустыми руками.

Несмотря на проблемы, мой бизнес потихоньку развивался. Появился большой оптовый склад и список клиентов, приезжавших к нам за товаром. Но они продавали нашу продукцию где угодно и как угодно. К примеру, куртка нашей фирмы могла продаваться на рынке, а мужские брюки — в детском отделе универмага. Поэтому возникла идея объединить всю одежду Sela в одном месте. Этот эксперимент мы провели сразу в двух питерских магазинах. В результате наша одежда стала продаваться лучше. К тому же когда у нас появились собственные полки в магазинах, деньги за проданный товар попадали сразу к нам, мы перестали зависеть от оптовых покупателей, а это дало возможность заняться планированием распределения финансов.

Когда вы пытались навести порядок в закупках и сбыте, кто занимался логистикой?

— Пока вся наша логистика была связана с одним получателем, занимался я. Поскольку таможенных сборов еще не было, все вагоны шли из Шанхая в Петербург. У нас тогда офиса даже не было. Его функции выполняла китайская экспортно-импортная компания. В этой компании был отдел, сотрудники которого вели бизнес с Россией. Как полагается, в этом отделе был свой логист, договаривавшийся с транспортными компаниями, следуя моим указаниям. Уже с таможни мне сообщали о том, что пришел новый контейнер. Конечно, сейчас логистика выглядит совсем по-другому. Когда количество грузов возросло, мне самому приходилось проводить отбор транспортных компаний. Вариантов доставки было несколько, и надо было выбрать нечто среднее по времени, качеству и цене. Кроме того, появились трудности с растаможиванием товара. Теперь у нас есть собственный логистический центр, а также свой логист в Китае, России, Украине и Израиле.

Есть еще одна важная составляющая успеха компании — кадры...

— Я лично отбирал и отбираю только ключевых сотрудников компании. До сих пор самостоятельно отбираю дизайнеров, это моя прерогатива. Также лично тестирую сотрудников, развивающих рынки за пределами постсоветского пространства.

Как отбираете дизайнеров? У вас специальное образование или полагаетесь на свой вкус?

— Мне часто задают этот вопрос. Дескать, у вас нет дизайнерского образования, вы теоретически не можете отличить полочку от спинки, а решаете, кого принимать в штат, а кого — нет. Я же считаю, чтобы оценить дизайнера, иногда достаточно его послужного списка и портфолио. Кроме того, перед тем как принимать окончательное решение, я всегда прошу выполнить небольшое практическое задание.

Оцениваете сами?

— Не только я, есть еще арт-директор и другие специалисты. Кроме профессионализма, мне важно почувствовать, сможет ли работник принять наш корпоративный дух, будет ли он работать со всей отдачей.

Из чего это видно? Блеск в глазах?

— Интуиция подсказывает. Здесь не надо долго раздумывать, необходимо делать так, как подсказывает сердце. Ведь иногда, чтобы все испортить, достаточно хорошенько подумать, отметая все предчувствия.

Скажите, какой фирмы у вас рубашка?

— Честно говоря, даже не знаю. Мне ее утром жена дала. Но точно не Sela, потому что мы не производим офисную одежду. Но все свободное от работы время я с удовольствием ношу одежду Sela. Клянусь.

Персона

Борис Остроброд родился в 1957 году в городе Каменец-Уральском Свердловской области.

Образование: в 1978 году окончил Ленинградский горный институт им. Плеханова по специальности инженер-металлург.

Чем гордится: выбором спутницы жизни.

За что стыдно: иногда осуждал близких людей за их поступки слишком поспешно.

Последняя прочитанная книга: «Черновик» Сергея Лукьянченко.

Жизненное кредо: из сложного сделать простое.

Хобби: увлекается историей.

Компания

Компания Sela основана в 1991 году.

Количество сотрудников: более 2000 человек.

Оборот за последние три года:

1979-1987 гг. — работал на Ленинградском стадионе им. Ленина инженером и старшим инженером

1978-1979 гг. — работал инженером во Всесоюзном алюминиево-магниевом научно-исследовательском институте

1987 г. — основал и возглавил Ленинградский фотокооператив «Блик»

1990 г. — эмигрировал вместе с семьей в Израиль, после чего основал и возглавил корпорацию Sela