Контракти.ua

Занимая одну и ту же должность, он не желает совершать карьерных подвигов и даже не требует ежеквартального повышения заработной платы, боясь перемен и расширения зоны ответственности: такие пассивные старожилы, по мнению психологов, чаще всего становятся противниками многих нововведений в компаниях — внедрения современных технологий, создания новых проектов — и, как следствие, становятся одним из основных тормозов в развитии бизнеса.

Психологи отмечают, что меньше всего вреда может нанести старожил, ленивый от природы или уставший от бесконечной гонки за высокими результами. Такой ветеран препятствует развитию компании ненамеренно, а следствием его влияния может стать нерабочее настроение коллег.

Гораздо опаснее, считают HR-специалисты, осознанное противостояние старожила: недовольный происходящими в родной компании событиями, он может создать некую оппозицию, объединяя вокруг себя не только ветеранов, но и новичков.

Сознательное противостояние возникает по нескольким причинам: нередко агрессивное поведение со стороны старожилов провоцирует само начальство. «Часто такие ситуации возникают, когда, окунувшись с головой в перемены или повседневную рутину, руководство забывает о ветеранах или значительно сокращает участие еще недавно любимых, проверенных в работе кадров в принятии ключевых решений», — делится наблюдениями Инесса Пшеничная, бизнес-тренер и директор консалтинговой компании «Инновация».

Нередко старожилы требуют доплату за выслугу лет

Разрешить проблему, по ее мнению, довольно просто: достаточно вновь дать почувствовать ветерану свою значимость. «В одной из компаний, которые мы консультируем, — рассказывает Пшеничная, — сменился генеральный директор, и уже через несколько дней после его трудоустройства начались проблемы со старожилом — директором по развитию. Ветеран саботировал любые начинания нового шефа, перед которым была поставлена жесткая задача — за короткий период вывести новый продукт на рынок, и воспринимал в штыки любое его задание. Вскоре к «аксакалу» присоединились другие работники, и в компании появилась оппозиция. Новый директор собрал общее совещание и объяснил, каким путем должна двигаться компания, поставил четкие задачи, а старожилам-оппозиционерам поручил курировать достаточно амбициозный проект, возложив на директора по развитию решение наиболее важных вопросов».

Проблема в данной ситуации заключалась в том, отмечает бизнес-тренер, что после смены руководства старожил перестал быть «любимым ребенком в семье», потерял возможность участвовать в принятии решений, тем не менее гендиректор привлек его к делам, в итоге топ-менеджер в положенный срок успешно реализовал проект и восстановил здоровую рабочую атмосферу в коллективе.

«Любые нововведения необходимо объяснять и оговаривать на общих собраниях», — считает Владислав Меренич, и. о. главы правления швейной фабрики «Юность», и вспоминает пример из собственной практики: «Мы реорганизовали отдел сбыта, принимавший лишь звонки от существующих клиентов, в отдел продаж, который должен был заниматься активным поиском заказчиков. Поскольку работникам теперь предстояло часто разъезжать по регионам Украины и много общаться по телефону, решили обеспечить их служебными автомобилями и мобильной связью. Сотрудники других отделов, многие из которых работали на предприятии гораздо дольше, расценили это как сверхблага, непонятно по какой причине предоставленные новому отделу. Естественно, данная тема активно обсуждалась на перекурах, с легкой руки недовольных старожилов отдел продаж даже прозвали отделом «люкс». В общем, в коллективе возникли нехорошие настроения. Я собрал руководителей подразделений и объяснил, что служебные авто и бесплатная мобильная связь — это не привилегии, а необходимые инструменты, которые повышают эффективность и оперативность работы сотрудников, имеющих определенные обязанности. К счастью, к тому моменту отдел уже продемонстрировал первые результаты: продажи выросли, так что я смог подтвердить свои слова фактами и цифрами. И постепенно конфликт был исчерпан».

Демотивировать новичков старожилы могут не только своим пассивным отношением к происходящим в компании событиям или «бунтом» против несправедливо поступившего с ними начальника. Ветеран может намеренно выживать нового сотрудника, препятствовать его карьерному росту, подавлять инициативу, рубя на корню все идеи и начинания. «Зачастую причина такого поведения — боязнь потерять свое положение в компании, чистой воды соперничество, порождающее нездоровую атмосферу», — говорит Александр Солоненко, директор KOLO Marketing Group. В подобной ситуации он предлагает руководителю, если тот действительно видит потенциал в новом сотруднике, публично продемонстрировать свою лояльность к нему, например, похвалить и одобрить его работу на всеобщем собрании. «Авторитет руководителя в таком случае может подавить неконструктивную инициативу старожилов и не дать новичку усомниться в себе на старте своей работы», — резюмирует Александр Солоненко.

Кстати, HR-специалисты утверждают, что конфликты между новичками и «аксакалами» возникают чаще всего в компаниях, которые активно перекупают специалистов и прибегают к услугам хедхантеров. «Ведь на ключевые позиции туда часто приходят новые управленцы, со своими принципами и идеями, совершенно не зная внутренних нюансов, что может стать поводом для конфликта, по крайней мере, до тех пор, пока новый человек не войдет в колею и не наладит отношения с коллективом», — объясняет Инесса Пшеничная.

 Хранитель легенд

Антиподом пассивного старожила является агрессивный старожил, уверенный в том, что продвижения по карьерной лестнице, повышения зарплаты или получения разного рода привилегий он достоин только потому, что провел в стенах компании достаточно долгое время.

Александр Солоненко рассказывает, что встречал немало руководителей, жаловавшихся на непомерные аппетиты старых работников. «Они требовали особых условий и бонусов на том основании, что у них солидный стаж», — вспоминает он.

Идти на уступки таких ветеранов работодателю стоит очень осторожно, ведь у новичков, часто копирующих модель поведения бывалых сотрудников, может сформироваться стереотип: мол, в этой компании можно получить высокий статус, повышение зарплаты или привилегии, «отсидев» положенный срок, а не показав высокий результат работы, не проявив инициативность и ответственность.

Чтобы справиться с этой проблемой, Инесса Пшеничная советует руководителю проявить жесткость в оценках деятельности работников и установить четкие правила возможного поощрения персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Жесткость следует проявить и в другой ситуации. Сплетни в любой компании — неотъемлемая часть жизни коллектива, но, если они распускаются старожилами, то часто могут выходить за рамки безобидных шуточек. «Руководитель, услышавший сплетню о самом себе, — размышляет Владислав Меренич, — должен грамотно себя поставить и перейти от слов к действию. Как показывает собственный опыт, зачастую люди, особенно молодежь, лучше воспринимают дела, а не слова, и доверяют больше тому, что видят собственными глазами».

В то же время знания старожила о компании и ее работниках могут сослужить для работодателя добрую службу. «Нередко именно они становятся проводниками позитивных перемен, — утверждает Инесса Пшеничная. — Рассказывая новичкам корпоративные легенды, истории и интересные события из жизни фирмы, ветераны создают особую атмосферу и повышают уровень лояльности последних».

Когда старожил — благо

 Если ветеран не спешит вскарабкаться вверх по карьерной лестнице, это не всегда значит, что он лишенный амбиций дармоед. «Далеко не все сотрудники стремятся к карьерному росту, — объясняет Анна Красняк, директор отдела персонала компании «Procter & Gamble Украина». — Ведь наступает момент, когда карьера и работа требуют больше времени и сил, и, например, баланс работа—семья начинает нарушаться».

«Ручным тормозом» в карьерном росте часто становится не только нехватка времени и желание уделять больше внимания семье или каким-либо увлечениям, зачастую «антикарьеристы» сознательно останавливаются на определенной должности, предпочитая продолжить свое развитие «по горизонтали» в рамках одного проекта или отдела, повышая свой профессионализм и компетентность или взявшись за решение более ответственных и сложных задач.

«Есть такой тип людей, которые в принципе не рвутся вверх, — делится наблюдениями Александр Солоненко. — Они просто нашли свое место в компании. Кстати, мне как руководителю крайне необходимы сотрудники, которые растут профессионально в рамках одного направления или отдела, а не карабкаются по карьерной лестнице. Я всегда могу быть спокоен за направление, которое курируют такие работники, зная, что там есть надежный специалист и тылы прикрыты».

Без их опыта и навыков, отмечают руководители и директора по персоналу, компания не сможет двигаться вперед. «Ценность старожила — в знании своего дела, — считает Владислав Меренич. — Ведь за длительное время работы в одной компании он научился точно и грамотно выполнять свои обязанности и, что очень важно, может научить этому начинающих специалистов». Александр Солоненко отмечает, что отсутствие сложившегося коллектива старожилов гораздо серьезнее проблемы самих старожилов.

 

Кто такой старожил?

Анна Красняк,
 директор отдела персонала компании «Procter & Gamble Украина»

— Старожил для меня — это лояльный человек, который очень хорошо понимает внутренние процессы компании, остается готовым к переменам и является «ролевой моделью» для работников-новичков. Можно стать старожилом и через 5 лет, а можно не стать и через 10 — тут все зависит от человека.

 

Инесса Пшеничная,
директор консалтинговой компании «Инновация»

— Это сотрудник, проработавший в компании довольно долгое время, не менее 4-5 лет. При этом трудился на одной позиции достаточно долгий период, много знает о компании, принимал участие в разработке ключевых проектов, лично знаком с основными клиентами.

 

Владислав Меренич,
и. о. главы правления фабрики «Юность»

— Основным критерием для меня является не срок работы в компании или определенной сфере, а глубина понимания дела, то, насколько человек разбирается в нюансах. И если сотрудник проявил себя как профессионал, могу назвать его старожилом.

 

Александр Солоненко,
директор KOLO Marketing Group

— Это человек, который стоял у истоков компании и «несет на себе» ее бренд, концепцию и видение. За счет того что старожил долго работает в фирме, он чувствует себя ее частью, точно знает, какое решение и по какой причине принимает руководство.