Контракти.ua

Вера ТКАЧЕНКО, Фото Светланы СКРЯБИНОЙ, Контракты

5) если заведение общепита хотя бы на 70% соответствует всем установленным нормам и правилам, оно идеальное

Первоначальной миссией Домашней кухни было возрождение традиций советских общепитов. А вы имели опыт управления столовой во времена СССР?

— Советскими столовыми не руководил, но в общепите работал, хотя образование у меня техническое и юридическое. С 1993 года трудился в СП «Будапешт», которое владело двумя кафе «Бон-Бон».

А как вас, технаря, занесло в общепит?

— По окончании Института радиоэлектроники им. Попова работал настройщиком приемопередающей аппаратуры — станций слежения, обнаружения — на одном из военных заводов Киева, который занимался ремонтом военной техники со всего СССР. Когда Союз распался, заказов не стало. Финансирование предприятия резко сократилось, зарплата оказалась мизерной, и я уволился. Полгода сидел дома без работы, пока однажды мне не позвонил товарищ и не предложил работу в «Будапеште». Он там занимал должность замдиректора компании. Я же начал с позиции администратора в казино и за два года дорос до управляющего двух заведений «Бон-Бон».

— Не проданные за день блюда обычно съедают работники ресторана

 

Вам товарищ помогал продвигаться по карьерной лестнице?

— 90-е годы стали новым нэпом. Тогда можно было своими силами добиться всего и сразу. Хотя заслуга товарища в моем быстром карьерном росте, безусловно, тоже была.

Легко ли вам, производственнику, было работать в сфере обслуживания?

— Очень сложно. И по сей день сложно. Основная трудность была и остается — заставить людей работать. В школьные годы мечтал стать археологом, довольно серьезно занимался археологией и даже впоследствии пытался поступить в пединститут на исторический факультет. Когда все мои одногодки играли в футбол во дворе, я сидел над книгами, занимался английским, учился в Малой академии наук. И даже в страшном сне не мог представить себя работником сферы обслуживания.

Но меня очень сильно изменила армия. Мои близкие говорили, что я вернулся оттуда другим человеком. Кроме того, я рано женился, и у меня появились дети. А после смерти отца на мои плечи легла еще и забота о матери, сестре и племяннице. Свою большую семью мне нужно было кормить, так что не было времени думать о том, нравится работа или нет.

Ну если первое время вы выживали, то когда появился «аппетит»?

— Наверное, когда попробовал заняться собственным бизнесом. Ушел из «Будапешта» и открыл кафе на первом этаже Дома торговли на Львовской площади. Но, к сожалению, через полтора года прогорел: переоценил потенциал этого места, думал, что там будет более насыщенный поток людей. Так что кафе пришлось продать, чтобы рассчитаться с долгами по аренде.

Пришлось снова бороться за выживание, и я устроился на работу в средней руки ресторан на Бессарабке. Но параллельно подыскивал себе более солидную работу, рассылал резюме. И таким образом в 1999 году познакомился с собственниками компании «Экстрим», которые решили создать сеть ресторанов быстрого питания «Домашняя кухня». В 2000 году мы открыли первое заведение.

Концепцию «советская столовая по европейскому стандарту» предложили вы или собственники будущей сети?

— Идея была целиком и полностью их. Собственники Домашней кухни, основной бизнес которых связан с банковской сферой, много ездили по миру и видели, как работают заведения подобного формата в Европе. Копировать МакДональдс, единственный на то время фастфуд в Украине, не хотелось. Ведь в такого рода заведениях строго ограниченный набор блюд. К тому же в сегменте «домашняя еда» никто тогда в Украине еще не работал. Но способы реализации этой идеи мы разрабатывали совместными усилиями. Решили, что будем готовить знакомые с детства блюда, то, чем нас кормили дома бабушки и мамы.

А почему ассортимент Домашней кухни уже несколько лет не расширяется?

— Некуда. Наши производственные мощности очень ограничены: кухню не могу расширить при всем моем желании. Меню у нас хотя и не расширяется, но меняется каждый сезон. Зимой мы делаем больше сложных, «тяжелых» салатов, летом — легких овощных и фруктовых.

По какому принципу вы выбирали помещения для своих заведений?

— Все свои помещения, кроме того, где располагается наш пивной ресторан «Пивариум», мы арендуем. Нами заведомо выбирались площадки, на которых некогда располагались заведения общепита. То есть их не нужно было перепрофилировать, а только модернизировать, освежить интерьер. Например, здесь, на ул. Богдана Хмельницкого, находилась столовая Киевпроекта, а потом пиццерия. Единственное новое помещение — в торговом центре «Пирамида». Но еще на стадии подготовки проекта подразумевалось, что на этом месте будет организовано предприятие общественного питания. Поэтому там были проложены все необходимые коммуникации.

В первые годы своего существования Домашняя кухня славилась низкими по сравнению с остальными фастфудами ценами. Почему сейчас вам сложно конкурировать с другими сетями по стоимости блюд?

— Цены у всех приблизительно одинаковые. Поверьте, каждая сеть очень четко отслеживает работу конкурентов. Один раз в неделю-две наш сотрудник совершает рейды по заведениям других компаний. Если в какой-то сети цена на мясные блюда повышается, через два дня она возрастет и у нас, а потом и в других местах.

После появления сетей «Два гуся», «Пузата хата», «Здоровенькі були», «Трали-вали» ваш бизнес пострадал?

— Нет, потому что рынок и сейчас процентов на 40-50% свободен. Например, в ближайшее время в Киеве начнут работу заведения еще двух российских сетей. В их планах — открыть до конца нынешнего года по 20 ресторанов.

Существует ли на рынке украинского фастфуда недобросовестная конкуренция или на нем действуют цивилизованные правила игры?

— Самая тяжкая форма недобросовестной конкуренции заключается в перекупке персонала. У нас забирали, и мы уводили работников. Но это стандарт: так все компании работают. Например, когда открылась «Пузата хата», 25% ее персонала составляли наши бывшие сотрудники. Но самые болезненные потери — уход двух завпроизводства — мы понесли не из-за местных сетей, а благодаря москвичам.

А вас пытались перекупить?

— Мне только однажды поступило такое предложение, через два года после запуска проекта «Домашняя кухня». Я даже решил сходить на собеседование: хотел разузнать, какие планы у владельцев новой сети и что такого нового они придумают. Но, к сожалению, получилось не так, как хотел, потому что собеседование проводило рекрутинговое агентство, а не сам работодатель.

Конечно, время от времени у меня возникают мысли снова открыть собственное дело, но представить себя вне Домашней кухни уже не могу. К примеру, два года назад у меня возникли рабочие разногласия с акционерами: меня задели их некоторые слова. Во мне взыграла обида: мол, не оценили. Поэтому решил уйти в отпуск, отдохнуть, подумать о том, продолжать ли мне работать здесь или нет. Ушел, отдохнул две недели и понял, что прикипел к Домашней кухне и вижу свое будущее только в этой компании. Мне сложно было представить, что буду работать в другом месте. Хотя для свежести ощущений на какое-то время место работы нужно сменить.

А собственники сети вмешиваются в текущую деятельность Домашней кухни или им важен только финансовый результат?

— Они контролируют абсолютно все. Ведь этот бизнес для них один из приоритетных. Я обсуждаю с ними рабочие вопросы несколько раз в неделю, но их замечания воспринимаю как свежий взгляд со стороны. Мы никогда не скандалим, если они видят какие-то недостатки в работе заведений.

Сами они обедают в Домашней кухне?

— Конечно. Только здесь. Зачем обедать где-то, если можно это сделать у себя?

Где вы искали персонал для своих ресторанов?

— Работников в свое первое заведение набирали по объявлению. Тогда к нам пришли настоящие доки еще советского общепита. Мы многому у них учились. Но за восемь лет их осталось мало.

Сейчас дефицит специалистов острый, хотя текучесть кадров в нашей компании небольшая: 2-3% от общей численности персонала в год. 70% работников — иногородние, остальные — киевляне. Они работают преимущественно на ключевых должностях. Самая большая текучесть кадров — среди технического персонала: уборщиц, грузчиков, официантов, поваров на раздаче. Отдел кадров каждый день ищет работников. Молодые специалисты зачастую приходят с горячим желанием трудиться и делать карьеру, но у некоторых этот пыл очень быстро остывает. Так, устроился к нам года два назад выпускник пищевого техникума и во всеуслышание заявил о своем желании стать шеф-поваром. Мы его предупредили, что у нас шеф-поваров нет. Такой специалист необходим в классическом ресторане, где во главу угла поставлена авторская кухня. У нас же есть завпроизводства, ведь мы работаем на потоке, где приоритетна прежде всего скорость обслуживания. Так вот, выдержал у нас этот молодой повар всего две недели, по прошествии которых сказал, что быть шеф-поваром уже не хочет.

Любой контролирующий орган может без труда найти недостатки в работе заведений быстрого питания. Часто ли их находят в Домашней кухне и как вы договариваетесь с представителями контролирующих органов?

— Любые законы, будь то для предприятий общественного питания или какой-либо другой сферы, выполнить на 100% практически невозможно. Если заведение общепита хотя бы на 70% соответствует всем установленным нормам и правилам, оно, я считаю, идеальное. У нас сложности с контролирующими органами, конечно, возникают. Мы пытаемся выполнять все требования честно. Но любое из них влечет за собой финансовые вложения. Проверок у нас действительно очень много — каждую неделю, ведь мы предприятие с большим оборотом. За день только через заведение на ул. Хмельницкого проходит 2-2,5 тыс. человек.

Доходило ли дело до судебных исков со стороны клиентов?

— До суда — нет. Но три-четыре года назад была одна неприятная история. Наша посетительница покормила своего трехлетнего ребенка сначала салатом «Сельдь под шубой», а потом сырниками. В результате у ребенка расстройство желудка. Она обвинила в этом нас. До суда дело не дошло, но разбирательств было очень много. Мы разошлись полюбовно и даже компенсацию не платили.

Чтобы проконтролировать работу ресторанов, прибегаете ли вы к методу «тайного покупателя»?

— Месяца два или три у нас работала комиссия, состоящая из сотрудников компании, которые ходили по нашим ресторанам и изображали из себя посетителей, заказывали блюда. Но работа этой комиссии оказалась не совсем эффективной. Ведь работники, хотя и не были знакомы между собой, боялись друг друга обидеть, подставить перед начальством.

Поэтому мы решили к контрольным рейдам по ресторанам привлекать своих знакомых и друзей, не работающих в компании. «Тайный покупатель» посещает наши заведения два-три раза в месяц. Увольнений по итогам таких визитов не было, но официанты, менеджеры, охранники наказания получали.

Почему Домашняя кухня не работает по системе франчайзинга?

— У нас был франчайзинговый ресторан в Днепропетровске три-четыре года назад. Он нормально работал, пока у нашего партнера-франчайзи не начались проблемы с арендой помещения, и он был вынужден закрыть этот ресторан. Но развивать дальше франчайзинговую сеть мы не стали, хотя нам впоследствии и предлагали открыть Домашнюю кухню во Львове. Дело в том, что по результатам работы днепропетровского ресторана нам так и не стала понятна экономика франчайзингового бизнеса. Кроме того, очень сложно было наладить контроль над своим заведением в другом регионе. И мы начали очень осторожно относиться к франчайзингу как таковому и решили, что пока будем концентрироваться только на Киеве.

Почему вы так медленно развиваетесь? Сеть «Домашняя кухня» насчитывает пять заведений и один пивной ресторан «Пивариум», в то время как у «Пузатой хаты» или «Двух гусей», открывшихся позже вас, более десяти ресторанов, и не только в Киеве?

— Может, у собственников этих сетей больше финансовых возможностей. Какими ресурсами располагают конкуренты, я не знаю. Мы же работаем исключительно на кредитные деньги: каждое из пяти заведений Домашней кухни и ресторан «Пивариум» создавались на заемные средства.

Существует также проблема помещений, которые нам предлагают. С ними всегда было тяжело, а сейчас и того хуже. А нам ведь от многих приходится отказываться, ведь успех ресторана прежде всего зависит от его месторасположения. Недавно, например, отказались от помещения на Борщаговке: это спальный район и там нужно ориентироваться на посетителей в утреннее или вечернее время. Причем утро — под большим вопросом. Будний день отпадает, потому что люди в спальных районах не работают. Может быть, в выходные они посетят заведение. Наш единственный ресторан в спальном районе получился идеальным, но он находится в торговом центре, где целый день есть поток людей. А открывать заведение в отдельно стоящем здании в спальном районе смысла нет.

Как вы решаете проблему с наплывом посетителей в час пик?

— Способ самый простой. Если вы заметили, у нас в ресторанах стоит деревянная мебель. Она не располагает к долгому сидению. Ведь каждое посадочное место в ресторане должно ежедневно приносить определенный доход. Попивать вино или кофе и вести неспешный разговор можно в более комфортном месте, а здесь поток: пришел — быстро поел — ушел.

А какой доход в день вам приносит одно посадочное место?

— О, это нужно считать: выторг за день разделить на «средний чек»... Лучше расскажу, как рассчитывается количество посадочных мест для каждого ресторана. Возле помещения, где планируется открыть заведение, в течение часа стоит человек и считает, сколько людей за это время проходит мимо. От этой цифры высчитывается 30% — это и есть число потенциально возможных посетителей заведения, а значит, и количество посадочных мест в ресторане, которое потом берется за основу в бизнес-плане. Пользуясь этим расчетом, мы практически всегда попадали в цель.

Спустя год после запуска Домашней кухни вы жаловались на то, что воровство посуды в вашем ресторане достигло масштабов эпидемии. Удалось ли с ней справиться или воровство по-прежнему процветает?

— Сейчас не процветает. Наверное, потому что фастфудов в Киеве стало больше и случаи воровства распределяются теперь на все заведения поровну. В ближайшее время планируем поставить в залах своих ресторанов системы видеонаблюдения. Ведь посетители бывают разные, а все блюда доступны. Очень тяжело потом доказать, что не мы отравили человека или он съел блюдо и выпил стакан сока, не дойдя до кассы. Каждый день у нас такое случается. Охрана задерживает таких посетителей, но ведь пока с одним разбираешься, можно еще трех упустить. Есть и такие посетители, которые норовят проскочить мимо очереди, не рассчитавшись. Система видеонаблюдения нужна еще и как защита от карманников. Случаи воровства бумажников и мобильных телефонов у нас тоже бывали.

Как вы боретесь с воровством среди персонала?

— Если охрана задерживает работника за таким занятием, мы в тот же день его увольняем. Неважно, сколько он украл, гривню или десять, — факт тот, что он это сделал. Воруют мясо, овощи, фрукты. Бывает работники выносят продукты в карманах или под одеждой. Особенно часто воруют зимой, когда есть возможность замаскировать продукты под многослойной одеждой. Заговаривают охрану, передают продукты родственникам. Еще в первые годы существования нашей компании работал у нас мясник, который как-то пытался придать товарный вид уже списанному мясу, отмывал его, а хорошее мясо намеревался забрать домой.

За всеми манипуляциями персонала с продуктами на кухне наблюдает контролер, ведь по закону мы не имеем права обыскивать работника, даже если подозреваем его в воровстве. У контролера есть некий мотивирующий фактор быть бдительнее: если он поймает крупный «улов», получит вознаграждение.

Где выращивают овощи и закупают мясо, из которых готовят блюда в Домашней кухне?

— Напрямую с хозяйствами или бойнями мы не работаем, а заключаем договоры с поставщиками, закупающими продукты в основном из хозяйств Киевской области. Они уже знают наши потребности и требования, так как являются постоянными партнерами. Мы отказываемся от их услуг только в том случае, если они начинают недобросовестно выполнять заказы, доставляют мясо ненадлежащего качества и при этом делают вид, что ничего не происходит.

Сколько мяса потребляет ваш самый доходный ресторан?

— В среднем пять тонн мяса всех видов в неделю. Хотя каждый день вкусовые пристрастия наших посетителей меняются: сегодня можем больше продать битка из свинины, а завтра — рыбы.

Что происходит с непроданными блюдами?

— Несколько лет назад, пока мы тщательно не изучили спрос, отходов было действительно много. Мы их просто выбрасывали. И под шумок случались злоупотребления среди персонала. Сейчас к моменту закрытия ресторана остаются одна-две единицы товара. Их, как правило, съедают работники заведения. Собственно, за счет оставшихся блюд наш персонал обеспечивается бесплатным питанием.

Ваши конкуренты — сеть «Два Гуся» — недавно открыли суши-бар. Вам интересно попробовать себя в другом формате?

— Мы планируем построить сеть на основе своего пивного ресторана «Пивариум», в котором продаем пиво собственного мини-пивоваренного завода. А вот открытие суши-бара не входит в наши планы — это противоречит нашей концепции готовить домашние блюда. По крайней мере, в детстве меня суши не кормили.

 

Персона

Евгений Павлик, генеральный директор ООО «Экстрим» (сеть ресторанов «Домашняя кухня»)

Родился 9 апреля 1963 года в Киеве

Образование: Институт радиоэлектроники им. Попова, факультет радиоаппаратостроения; Межрегиональная академия управления персоналом, юридический факультет

Семейное положение: женат, 4 детей

Чем гордится: детьми

За что стыдно: за ошибки прошлого

Жизненное кредо: не останавливаться на достигнутом

Хобби: рыбалка, охота

Последняя прочитанная книга: Марсель Лобе «Трагедия тамплиеров»

Компания

ООО «Экстрим» создано 25 марта 2000 года. Включает 5 заведений и пивной ресторан «Пивариум»

Количество сотрудников одного заведения: 216

Количество посетителей одного заведения: 2750

«Средний чек одного заведения «Домашняя кухня»: 20-23 грн