Контракти.ua

Вызов года для любого директора по человеческим ресурсам — отстоять как можно больший бюджет на персонал. Компании действительно закладывают рост зарплат на будущий год на 10%, но будут ли приняты сметы топ-менеджментом и собственниками, станет известно только в январе–феврале 2011 года. По словам Марины Маковий, генерального директора международного кадрового портала hh.ua, на повышение могут рассчитывать  в первую очередь «редкие» и «универсальные» специалисты — те, чья рыночная цена традиционно выше, чем у менее профессиональных коллег.
«Ледниковый период на рынке труда действительно прошел, лед даже растаял, но теплее не стало. Не стоит любые движения на рынке воспринимать чересчур оптимистично», — говорит Алексей Долгих, директор украинского офиса компании Pedersen & Partners. И все же кризис предоставил компаниям немало возможностей. Но смог ли бизнес воспользоваться ими?

Главное — лояльность
Еще два года назад многие игроки надеялись на то, что кризис поможет им сколотить команды мечты. Казалось бы, что может быть проще: увольняй слабых, заменяй их сильными. Людей действительно сокращали. Совершенно очевидно, что сокращали тех, кто менее полезен, оставляя более компетентных специалистов. С этой точки зрения во многих компаниях качество персонала на самом деле улучшилось. Трудности с поиском работы начали испытывать менее квалифицированные кандидаты, которые в период роста рынка с легкостью находили работодателя из-за колоссального дефицита кадров. «Ситуация отчасти выровнялась — ценные люди стали больше цениться рынком», — комментирует консультант компании «Amrop Украина» Виктор Яковенко.
Но с командой мечты вышла неудача. Оказалось, что на практике реализовать идею сложнее, чем могло показаться на первый взгляд, хотя бы потому, что от ценных людей не избавлялись. Классные специалисты, оказавшиеся по какой-то причине на рынке, больше двух месяцев на нем не задерживались. Да и сами кандидаты стали намного осторожнее в вопросах рассмотрения альтернативных предложений. К примеру, сектор потребительских товаров в Украине не очень пострадал, а потому массовых увольнений управленцев и менеджмента среднего звена не было. Успешные специалисты демонстрировали лояльность работодателю и рисковать не хотели. «Это было очень хорошо видно. Компании думали, что смогут дешево всех купить, предлагали чуть большую зарплату. А потом удивлялись, почему специалист к ним не переходит. Он, может, и решился бы на переход, но при более весомых аргументах со стороны потенциального работодателя. Но их, конечно, никто не предъявлял. Количество срывов переговоров на финальной стадии заметно увеличилось. Сейчас клиенту нужно предоставить больше кандидатур, чтобы работодатель смог с кем-то из них договориться», — объясняет Виктор Яковенко.
И все же компании предпринимали попытки воспользоваться кризисом, и некоторые игроки справились с задачей вполне успешно. Так, финансисты первыми попали под удар кризиса. Многих уволили, про бонусы и премии, которые составляют большую часть компенсации, инвестиционным банкирам можно было и не мечтать. Забрать лучших с рынка попытались тогда еще новички — инвестиционные компании Phoenix Capital и BG Capital. Кризис им действительно помог. Во-первых, удешевил кадровый набор. Во-вторых, облегчил задачу переманивания людей.
Но массово компании не меняли костяк сотрудников, хотя старались усилить отдельные сферы. «Самыми увольняемыми с 2008 года были менеджеры по продажам. Но в то же время это те специалисты, которых чаще всего искали и продолжают искать. Число запросов от компаний показывает, что процесс замены слабых в этой сфере все еще не завершен», — говорит генеральный директор компании «Хадсон» в Украине Алексей Юрченко.
По мнению Станислава Вилюхи, управляющего партнера Exon Recruiters, украинский бизнес в большинстве случаев все еще не рассматривает персонал как свое конкурентное преимущество, получая эти преимущества за счет другого — дешевого труда, недорогих площадей, купленных восемь лет назад, связей и т. д. По­этому пока мало кто задавался целью создать сильную команду. Единицы начали системно реформировать подходы к управлению персоналом. И это еще одно разочарование года. Хотя компании все же больше внимания уделяют построению собственного HR-бренда. «Мы проводили опрос среди своих ключевых клиентов и выяснили, что 60% из них озаботились вопросом создания эффективного имиджа работодателя. 58% работодателей занимаются «построением довольного коллектива», а половина изучает влияние HR-бренда на финансовые показатели компании», — говорит Марина Маковий.

Герой поневоле
«Два года люди находятся в стрессовых условиях, которые идеальны для того, чтобы проявить себя», — говорит проект-менеджер компании Ward Howell Роман Бондарь. Но новых звезд среди управленцев кризис, похоже, пока не вырастил. Хедхантеры с трудом перечисляют фамилии, к которым сейчас приковано повышенное внимание как со стороны рекрутеров, так и со стороны работодателей. «Компании, как правило, выбирали консервативную стратегию, оставляя проверенных менеджеров, или нанимали тех, кто имел солидный опыт. Компании сейчас выбирают Volvo, образно выражаясь», — объясняет Алексей Долгих.
И все же предпосылки для появления новых звезд были. Многие компании начали менять дорогих экспатов на локальных менеджеров. И этот процесс все еще продолжается. Логика компаний такова: «Рынок в ближайшее время значительно расти не будет. Мы на этом рынке лидеры, а значит, возможностей для интенсивного наращивания бизнеса нет. Управленец, заточенный на это, не добьется больших результатов. Но он дорого обходится компании, поэтому эффективнее перевести его на другой рынок, назначив в Украине местного менеджера». Таких примеров на рынке немало. В 2009 году Дмитрий Шимкив возглавил украинское подразделение Microsoft, сменив Эрика Франке. С прошлого года управляющим директором крупнейшего производителя сигарет в Украине — компании «Филип Моррис Украина» — вместо турка Рамана Берента стала Елена Хоменко. А Ирина Каракай сменила Эмиля Цорнера на посту главы представительства фармацевтической компании Boehringer Ingelheim. Уникальные возможности для карьерного роста получили специалисты кадрового резерва в отечественных компаниях. Но о том, насколько они себя проявили, еще трудно судить. Компании чаще говорят о преодолении негативных тенденций, достижении стабильности, восстановлении или сохранении позиции, нежели о росте. К тому же прошло совсем немного времени. «Звезды не растут за год. Это системная и долгосрочная работа», — объясняет Станислав Вилюха.
Но многие управленцы даже не пытались делать прорывы. «Компании все еще не отработали модель развития в условиях ограниченности средств. Геройство же чаще проявляли функциональные руководители — финансовые директора, директора по продажам», — рассказывает Роман Бондарь.
К примеру, Жанне Китаевой, экс-финансовому директору Bunge, которая в 2009 году заняла пост финансового и исполнительного содиректора KP Media, удалось стабилизировать ситуацию в издательстве. Она привлекала деньги, продавала активы. В результате издательство смогло не только выплачивать зарплаты, но и инвестировать в проекты.
В то время как многие наемные менеджеры боялись принимать радикальные решения, собственники некоторых компаний четко видели цели и пути их достижения. Владелец сети магазинов бытовой техники Comfy Станислав Ронис вовремя закрыл долларовые кредиты компании, при этом не потеряв динамики открытия магазинов, — за последний год сеть пополнилась почти тридцатью торговыми точками.
Тем не менее, историй неуспеха на рынке больше, чем историй успеха. В самом тяжелом положении оказались менеджеры, вынужденные взять передышку. «Таких много в телекоммуникационном секторе, на рынке недвижимости. Они теряют мотивацию», — говорит Роман Бондарь.
Примеры удачных переходов управленцев из этих отраслей в другие сферы можно пересчитать по пальцам одной руки. Так, бывший руководитель телекоммуникационного сектора «Майкрософт Украина» Павел Присяжнюк занял должность руководителя по развитию бизнеса инвестиционной компании «Конкорд Капитал». «Не хочется зацикливаться на узком спектре задач. Мне интересны новые бизнес-модели», — говорит он.
«Мы предполагали, что во время кризиса ребята ринутся в бой. Но на практике произошло иначе. Все вдруг спрятались за спины генеральных директоров или собственников, ссылаясь на жесткие условия для бизнеса. Проблема — в нехватке знаний и чрезмерной осторожности, которая и не позволила людям проявить себя. Была возможность рискнуть, но за риск нужно было брать ответственность — это значит отвечать в том числе и зарплатой. Однако никто не хотел терять текущий доход. Инициативы было очень мало», — объясняет Роман Бондарь.
Героями стали не те, кто сознательно взял на себя дополнительные риски и ответственность, а те, кого заставили это сделать обстоятельства. При этом исключений из правила было немного. Как рассказал Контрактам Николай Иванинив, экс-менеджер казначейства компании «Крафт Фудз Украина», он перешел на должность финансового директора СК ALICO Ukraine, переживавшей не лучшие времена в конце 2007 года. После того как ему удалось оптимизировать баланс компании, решить проблемы со штаб-квартирой, реструктуризировать бизнес в кризис, менеджер выбрал себе нового проблемного работодателя — агропредприятие «Райз», которое еще летом якобы выставляли на продажу из-за долгов.
Несмотря на отсутствие чудес, в 2010 году гораздо больше топ­менеджеров получат бонусы, чем в 2009-м. «Бизнесом управлять тяжелее. Иногда это используют как аргумент для торгов. Между размером бонуса, фактом его выплаты и ростом бизнеса компании не всегда есть прямолинейная зависимость», — говорит Виктор Яковенко. Размеры премий украинских управленцев официально никто не называет, но вряд ли топы окажутся самой пострадавшей стороной.

Елена Струк, «Контракты»