Контракти.ua

Оксана Кобинец, Контракты

Каждую пятницу сотрудники творческого коллектива телеканала «1+1» собираются, чтобы послушать и обсудить 25-минутный доклад кого-то из коллег на заданную тему. Например, о футуризме в кино, мифе о 25 кадре, анимации Норштейна или стиле pin-up. Как рассказывает Ольга Захарова, арт-директор «1+1», такие мероприятия способствуют личностному росту сотрудников, развивают их знания, способности и позволяют под другим углом посмотреть на рабочие задачи и проекты.

Для предприятий, доход которых напрямую зависит от творческого потенциала сотрудников, очень важно поддерживать коллектив в необходимом тонусе. К примеру, международная химическая инновационно-производственная корпорация «3М» разрешает своим инженерам 15% рабочего времени заниматься любыми интересными лично для них разработками и регулярно благодаря этому получает оригинальные и перспективные продукты. В результате всем хорошо знакомый отрывной блокнот с приклеивающимися листами был придуман одним из сотрудников именно благодаря «правилу 15%».

Контракты поинтересовались у украинских руководителей творческих коллективов, как они развивают креативное мышление своих сотрудников и настраивают их на генерирование нестандартных идей.

Творческая инфраструктура

«Развитие творческой составляющей должно быть частью идеологии и политики компании. В организацию с такой репутацией приходят и соответствующие сотрудники, которые захотят не просто «отсидеться» на работе, а развиваться вместе с компанией», — считает Андрей Забияка, креативный директор РА Saatchi & Saatchi.

Основополагающим условием для раскрытия креативного потенциала персонала и направления его на благо организации является создание стимулирующей творчество среды. Светлана Сильванович, психолог, тренер центра креативных технологий «Квадратный апельсин» (Минск), выделяет несколько основных особенностей благоприятной среды для творчества. Среди них: поддержка творческой инициативы, демократизм управления, разумная система мотивации, атмосфера доверия, возможности для обучения, профессионального развития и общения. «Спады в уровне креативности объясняются либо невостребованностью этого качества, либо постоянными стрессами. Слишком жесткие требования и регламенты, высокая степень формализации всех процессов, внутренняя конкуренция и индивидуализм, суровая дисциплина и сверхконтроль, а также частое применение административных наказаний противопоказаны для проявления творческой инициативы», — говорит Светлана Сильванович.

Для создания здоровой творческой атмосферы в коллективе важно, чтобы руководитель сам был идейным вдохновителем, курируя процесс без чрезмерного контроля и излишней жесткости в регламентации процессов. Руководитель творческого коллектива, как режиссер на съемочной площадке, должен «заражать» сотрудников своими идеями, желанием придумать самый яркий ход, лучшую концепцию. «Получая такой импульс, коллектив мгновенно откликается и начинает генерировать идеи самостоятельно», — говорит Наталья Пигулевская, директор компании Gloria UUA Event Menagement & Projects (организация корпоративных мероприятий).

Ничто так не повышает креативность, как кратковременная смена рода деятельности

Но этот подход работает только в случае правильно подобранной команды. То есть на первоначальном этапе построения коллектива важно подобрать людей, способных генерировать собственные идеи, а не пользоваться штампами. Чтобы «зажигать» творческий коллектив, нужно «зажечься» самому, уверена Мария Шевченко, замдиректора по творческим вопросам студии «Пират Продакшн» (телеканал «Интер»). Она вывела для себя формулу управления творческой командой: «свобода + атмосфера». Нужно четко поставить задачу, а потом дать сотрудникам свободу, при этом поддерживая необходимую атмосферу. Под этим подразумевается настрой команды на результат, пресечение интриг в коллективе, создание позитивного эмоционального настроя. «Кроме того, предпочитаю не давить на сотрудников, поскольку считаю, что от страха «генераторы» у любого человека отключаются. Но вместе с тем стараюсь не выпускать из поля зрения их промахи», — говорит г-жа Шевченко.

Светлана Сильванович называет главным врагом творчества критику, особенно недоброжелательную. «Критика вынуждает людей закрываться и защищаться. Считается, что даже к критике своих детей люди относятся терпимее, чем к критике своих идей», — говорит она. Но поскольку креативные сотрудники зачастую сами весьма самокритичны, то чтобы раскрыть их творческий потенциал, шефу важно внушить коллективу, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. «Это позволяет не зашоривать взгляд на поставленную задачу. Отсутствие боязни экспериментировать — это путь к внутренней свободе, которая и есть истинной предпосылкой креативности», — считает Дмитрий Кутовой, управляющий директор медиаагентства Nostra Communications.

Если руководство будет чрезмерно форсировать творческие процессы в коллективе и ставить перед сотрудниками сверхзадачи, им может грозить «выгорание» и так называемый кризис жанра, поскольку решение подобных задач всегда требует значительной концентрации и мобилизации сил. Если же к естественным затратам энергии добавляется необходимость найти решение в сжатые сроки, то работать приходится с полным напряжением, что может привести к снижению «тонуса» креативщиков. Профессор Гарвардского университета Тереза Аммобайл, проводившая масштабные исследования эффективности творческих проектов, пришла к выводу, что после напряженной творческой работы в условиях жесткого ограничения времени наступает фаза истощения — когнитивный паралич (лат. cognitio — познание). Это период, когда для творчества уже нет ресурсов и возможна лишь рутинная работа. «Сотрудники начинают защищаться от разрушительного воздействия стресса, экономя силы и тиражируя известные решения. Попытки руководителей поднять их «тонус», применяя психологический прессинг, порицания и наказания, то же самое, что использовать кнут для загнанной лошади», — убеждена г-жа Сильванович.

Поэтому, чтобы эмоционально разгрузить своих сотрудников, Виктория Кулаковская, генеральный директор Первого копирайтингового агентства FCA, привлекает психолога, который помогает снимать информационный стресс и «расслаблять мозги» креативных личностей.

Вторая распространенная причина того, что сотрудники перестают гореть на работе и вкладывать в нее душу, — длительная «варка в собственном соку». Для генерации неординарных идей необходим приток свежей информации и переживание ярких эмоций. «Творческие люди нуждаются в периодической смене обстановки, новых впечатлениях, профессиональном общении», — уверена Светлана Сильванович.

 Например, в спортивном журнале «ProФормула» заместитель редактора учредил рубрику, где 3-4 штатных автора излагали свое мнение по заданной теме, анализируя ситуацию и делая собственные прогнозы. Каквспоминает Евгений Канаш, ныне арт-директор рекламного агентства AV-Group, вести эту рубрику было не обязательно. Зато написание колонок позволяло авторам отвлечься от постоянного потока новостей, в котором они «варились», отойти от привычного ритма и поразмышлять на интересную для журналиста тему. В рекламном агентстве Saatchi & Saatchi тоже поощряют смену специализации. «Дополнительный опыт — дополнительные умения. Я негласно поощряю, когда сотрудники занимаются проектами в смежных областях: пишут телесценарии, что-то рисуют, главное, чтобы не в ущерб работе. Например, арт-директора, увлекающегося музыкой, можно привлечь к написанию звукового сопровождения для проекта», — говорит Андрей Забияка.

Коллективное бессознательное

Для генерирования нестандартных решений в творческих коллективах часто прибегают к так называемым мозговым штурмам (англ. brainstorming). Собравшись за одним столом, сотрудники высказывают любые, самые бессмысленные фразы и идеи, которые приходят на ум. «Одно цепляется за другое, замыкаясь в правильную цепь, и у кого-то в мозгу рождается шедевр. Главное — успеть его разглядеть среди прочего мусора», — говорит Алексей Самоваров, арт-директор издательского дома KP Media. Нужно набросать штук пять идей и попытаться их развить, не критикуя и не обсуждая их нецелесообразность или неосуществимость, отмечает Лисс Росс, исполнительный директор PR-агентства Starget. Если же гениальная идея все же не родилась, можно воспользоваться принципом «переспать с идеей», и на утро она приобретет четкие очертания. По мнению Василия Мартынюка, директора медиаагентства 361Ukraine, когда каждый из участников ощущает свою вовлеченность в процесс и осознает причастность к созданию общей концепции, это пробуждает их творческий потенциал и способность к генерированию оригинальных идей.

Но коллективный разум — это не единственный инструмент для генерирования оригинальных идей. Часто творческие директора, дабы стимулировать коллективное бессознательное своей команды, устраивают соревнование между подчиненными. Чья идея в итоге окажется лучшей, тот и берется за разработку проекта. «Это очень мощный стимул для сотрудников. Мы проводим конкурсы на лучшие идеи для наших клиентов среди всех сотрудников агентства, включая секретарей и программистов. У каждого работника агентства есть творческий потенциал, разбудив который можно получить оригинальную идею», — считает Антон Ким, директор web-агентства Kensu. Соревновательность внутри команды — главный двигатель любого отдела, солидарен с коллегой Андрей Забияка. По его мнению, полезно обострять конкуренцию на самых привлекательных направлениях работы и, наоборот, наказывать отстающих рутиной. «В нашем агентстве в свое время самым престижным считалось участие в съемочном проекте. Тогда роликов на рынке снималось немного, поэтому каждый сражался за то, чтобы видео было снято по его идее. А проигравшим доставался большой массив адаптаций, переводов и прочей банальной работы. И если сотрудник не стремился побеждать, была реальная опасность скатиться к вечным адаптациям, стать «второсортным креатором», — говорит г-н Забияка. Кроме того, с определенной периодичностью компания составляла рейтинг эффективности сотрудников и увольняла оказавшихся в «подвале».

По утверждению Алексея Пасичника, креативного директора рекламного агентства Adventa Lowe, креативный бизнес — это постоянная олимпиада идей, в которой созидательная зависть является великолепным стимулом для творческого человека. Однако, чтобы внутренняя конкуренция приносила пользу, она не должна превращаться в корпоративные «забеги» с жесткой конкуренцией. Поскольку существует опасность, что такое соперничество начнет выталкивать морально слабых сотрудников за рамки коллектива, считает Вахтанг Кипиани, шеф-редактор проекта «Великие украинцы» (телеканал «Интер»). Внутренняя конкуренция в творческой команде, которая занимается разработкой масштабного проекта, растянутого на несколько лет, может отрицательно отразиться на конечном результате. «Поскольку разработка игры занимает 2-3 года, то внутреннюю конкуренцию тяжело вынести психологически и физически. Любые конфликты, появляющиеся в процессе соперничества, будут накапливаться и однажды могут привести к развалу коллектива, а значит, к закрытию проекта», — утверждает Антон Большаков, руководитель игрового проекта S.T.A.L.K.E.R. (компания GSC Game World). Поэтому для длительных проектов очень важно хорошо продумать сферы ответственности каждого сотрудника и свести к минимуму возможные внутренние конфликты.

Вне зависимости от масштаба и длительности проекта разработчику важно понимать не только свою роль в его осуществлении, но и выгоду от участия. Мотивация творческих личностей тем и отличается от стимулирования специалистов других профессий, что творцы работают не только ради денежного вознаграждения, но и для самореализации, признания их таланта. «Чрезмерное увлечение внешней мотивацией закономерно снижает мотивацию внутреннюю. Платить справедливую зарплату необходимо, но этого совершенно недостаточно. Лучший мотиватор — интерес к решению творческой задачи. Поэтому, если есть возможность дать каждому сотруднику ту работу, которая ему интересна, — это лучший вариант, хотя и не всегда реальный», — говорит Светлана Сильванович. Денежная мотивация в виде премий — самый приятный и осязаемый эквивалент заслуг, но творческие люди давно и небезосновательно имеют репутацию одержимых, работающих не только из-за денег. Для них важно признание их таланта, восхищение их идеями и дружеская поддержка. «Творческих личностей часто мучают комплексы, поэтому, помимо внутренней конкуренции и денежной мотивации, крайне важна внешняя оценка их заслуг. Участие в рекламных фестивалях и рейтингах стоит немалых денег для агентства, но данные мероприятия необходимы для того, чтобы творческая личность получила шанс быть признанной», — уверен г-н Забияка.

Сотрясение мозга

Чтобы поддерживать гибкость ума сотрудников творческих отделов, компании прибегают к различным корпоративным мероприятиям и играм, развивающим нестандартность мышления и творческий потенциал. К примеру, в PR-агентстве Starget очень лояльно относятся к играм в жанре квест. Недавно в их офисе прошла трехдневная игра «Секретный ангел». Суть заключалась в том, что методом жеребьевки каждый сотрудник становился секретным ангелом для кого-то из коллег, делая ему всяческие приятности. Главное, чтобы тот не смог догадаться, кто из членов коллектива для него так старается. «В ход шли конфеты, цветы, открытки ручной работы, музыка, и использовались самые разнообразные каналы коммуникации. На финише игры перед сотрудниками стояла задача — в ходе обсуждения поступков своих ангелов угадать, кто ими является», — рассказывает Лисс Росс. По ее мнению, такого рода игры отлично развивают находчивость и способность оригинально преподнести простой объект. А в офисе агентства Kensu во время размышлений сотрудники могут поиграть в дартс. В РА «Кинограф» поощряется корпоративный нейминг: за оригинальное и удачное прозвище для сотрудника придумавший получает льготы и поощрения. Кроме того, в офисе агентства живет шотландская вислоухая кошка, 15 минут игры в прятки с которой стимулируют не только работу головного мозга и заостряют реакции, но и благотворно влияют на развитие стратегического мышления персонала.

Агентство интернет-рекламы «Деплой», кроме игр, проводит бесплатные тренинги для коллектива, на которых сотрудникам даются нестандартные задания, например, продать 2 грн за одну, потом гривню за 2, после чего 2 за 5. Это все отрабатывается на незнакомых людях на улице. «Из-за нестандартности ситуации у сотрудника возникает некий дискомфорт, поборов в себе который, человек начинает развиваться», — говорит Тарас Трояк, директор по рекламе агентства «Деплой». Или дается задание переночевать у незнакомого человека, напроситься на чашку чая в чужую квартиру. По мнению организаторов, это хорошо развивает находчивость и смекалку, ведь необходимо придумать оригинальный предлог. По словам г-на Трояка, одним из самых интересных заданий было, когда сотрудника высаживали возле Киева абсолютно без денег, а через 3-4 часа он должен был явиться на свидание с девушкой, да еще и не с пустыми руками. «Чтобы добраться до города и купить шампанское, нужно было каким-то образом заработать 100-200 грн и успеть вовремя». Подобные игры компания устраивает для своих работников примерно 4-5 раз в год и отмечает, что они оказывают весьма благоприятное влияние на развитие коллектива.

ЭКСПЕРТиза

Художник без конвейера

Олег КОРЕЙБА,
арт-директор  проекта Crime Craft, компания Vogster Entertainment (разработка и издание компьютерных игр)

— Творческих людей сложно чем-то мотивировать. Их невозможно заставить создавать шедевр каждый день, можно только организовать условия для творчества. Если за спиной творца целый день будет хлопать дверь или, того хуже, стоять начальник, то вряд ли можно рассчитывать на создание чего-то нового и интересного. Для художников и дизайнеров это особенно важно.

Создание арт-произведения легко контролировать визуально на любой стадии работы художника. А потому этот процесс перестает быть творчеством, тайной, так как любой сотрудник может подойти и высказать свои соображения, постараться «помочь». Представьте, сколько напутствий и нареканий услышал бы Папа Карло, если бы стал вырезать из полена своего Буратино в цеху, где производят красивых и правильных барби. Его бы сразу поставили на место.

В идеале творческая личность должна иметь возможность работать по свободному графику. Это помогает ей накапливать информацию и желание творить. В какой-то момент идеи начинают приходить пачками.

Поэтому нельзя, например,  требовать от творца «выдавать 1 концепт в день». Так креатив быстро исчерпается. Гораздо лучше ставить задачу так: «5 концептов в неделю». Пусть работник несколько дней «побездельничает», изучая опыт конкурентов или читая описания новых программных продуктов. Все это отвлекает, но почти всегда работает на результат.

Три кита креатива

Андрей ЗАБИЯКА,
креативный директор рекламного агентства Saatchi & Saatchi

— Персональному развитию творческих сотрудников помогают систематизация знаний, ломка стереотипов и тренировка навыков.

Систематизация знаний — прохождение разного рода тренингов, курсов и мастер-классов, где чужой опыт уже систематизирован, а все приемы и тенденции вычленены и «разложены по полочкам». Кроме того, для эффективного применения полученных знаний необходимо регулярно отслеживать последние тенденции на рекламном рынке.

Ломка стереотипов. Необходимо время от времени давать сотруднику совершенно непривычные задания, чтобы выбить его из привычной колеи и дать возможность взглянуть на проблему с другой стороны. Поэтому у нас регулярно проводится внутренняя ротация кадров. Кроме того, мы стараемся систематически отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в центральный офис.

Тренировка. Согласно нашим внутренним правилам, сотрудники обязаны постоянно быть в курсе последних культурных тенденций в литературе, музыке, кино. Но сидя в офисе, трудно уследить за изменениями, происходящими за его пределами. Поэтому Александр Шевелевич, наш прошлый креативный директор, раз в неделю собирал коллектив агентства и заставлял каждого рассказывать, что необычного или смешного тот увидел вне офиса.

Экология креатива

Антон БОЛЬШАКОВ,
руководитель игрового проекта S.T.A.L.K.E.R. (компания GSC Game World)

— Интересная идея проекта, талант команды, амбициозная цель и правильная мотивация — все, что необходимо для создания творческой атмосферы. Проект мирового уровня (и наше место в титрах) обязывает полностью выкладываться. Ключевые сотрудники понимают, что от успеха этого проекта напрямую зависят их доходы.

Если говорить об арте и игровой графике, то источником свежих идей служит сама окружающая среда. Ведь идеальная игра будущего — та, которая не будет слишком отличаться от окружающего мира. Например, перед стартом игры S.T.A.L.K.E.R. наша команда съездила в Чернобыль, в зону отчуждения, откуда мы привезли огромное количество фотографий, видео и собственные впечатления. Город Припять, в котором нет ни души, заросший лесом стадион, кабаны, бродящие по улицам, громада станции, кладбища техники... Именно эта поездка была мощным катализатором творческой мысли при создании S.T.A.L.K.E.R. В результате виртуальный мир игры получился очень реалистичным.

Смена профиля

Вахтанг КИПИАНИ,
шеф-редактор проекта «Великие украинцы» (телеканал «Интер»)

— Очень важно позволять сотрудникам пробовать себя в новой сфере деятельности, где они могут проявить свои сильные стороны.

Например, многие журналисты хотят попробовать себя в новом жанре или тематике. Когда я работал корреспондентом, мне было очень интересно, помимо политики, написать что-то в отдел культуры. Кстати, в свое время один из российских еженедельников провел смелый эксперимент, предложив своим журналистам — театральному и балетному критикам — написать о выступлении Путина в Думе. В результате событие было воспроизведено в очень любопытной форме, поскольку материал был подан в манере, свойственной рубрике «Культура». Получилось очень самобытно.

Я запомнил этот прием, сделав вывод, что иногда полезно давать нестандартные задания. Будучи главным редактором Фокуса, применял его на практике, правда, не так радикально. Журналисты часто писали материалы в другие отделы. Кроме того, очень полезно, когда на планерках редакторы участвуют в обсуждении тем коллег из других отделов.