Контракти.ua

Максиму Лавриновичу еще нет тридцати. Тем не менее уже четвертый год он руководит собственной юрфирмой, которая, по данным рейтинга издательства «Юридическая практика», в 2007 году заняла 7-е место среди отечественных юркомпаний. Среди ее клиентов McDonald’s, Whirlpool, Procter & Gamble, Cersanit, Loui Dreyfus, Промcвязьбанк, Энергоатом, НК «Альянс». Максим Лавринович рассказал о том, как выстроить стремительную карьеру в юридическом бизнесе.

— Мне не нравится поговорка: «Один в поле не воин»

Как стать управляющим партнером в 26 лет?

— В моем случае помогло обостренное желание доказать собственную состоятельность. Когда отец достиг немалых высот в своей жизни, окружающие начали воспринимать меня в первую очередь как сына. В этой ситуации я чувствовал себя не совсем уютно. Хотелось, чтобы обо мне судили в первую очередь по моим достижениям.

Стремление выделиться, создать свое имя, построить карьеру и заработать у меня было очень сильным. Чем больше достижений было у отца, тем проворнее, быстрее и лучше старался действовать я. Первые $50 на составлении договоров для небольших частных предприятий заработал, только поступив в институт в 1995 году. На четвертом курсе появилась первая запись в трудовой книжке. Стал зарабатывать $600, одновременно предоставляя юридическую помощь нескольким компаниям. В 2001 году уволился из украинской юрфирмы и устроился в Артур Андерсен (с 2002 г. — Эрнст энд Янг).

Какое-то время мне нравилось работать в местных компаниях. Но вскоре заметил, что начинаю седеть. В 2000-2001 годах многие хозяйственные дела, которые я вел, граничили с криминальными. Случалось проводить в оцеплении по пять часов. Однажды вечером просматривал газету «Бизнес» и обратил внимание на объявление о наборе сотрудников в компанию «Артур Андерсен». Тут же отправил по электронной почте резюме. Мне предложили пройти серию собеседований. По итогам конкурса из 70 претендентов на вакансию было выбрано всего лишь два юриста. Я победил и был очень горд собой.

Сказалось знание английского?

— Отчасти да. Немногие юристы хорошо знали английский. Но основным моим козырем был опыт работы. Первое судебное дело готовил в 19 лет, когда мне представилась возможность представлять интересы редакции газеты «Команда» в Донецком арбитражном суде. Я выиграл свой первый суд и взыскал около 19 тыс. грн с издательства-должника, которое отвечало за печать и распространение газеты.

Начиная работу в Артур Андерсен, понимал, что не буду всю жизнь наемным служащим. Ведь я жаждал признания и всецело отдавался работе.

Выкладываются многие, но карьеру делают почему-то не все.

— Помимо прилежности, нужно уметь правильно презентовать себя. Важно не бояться общаться с менеджерами, руководителями, рассказывать о своих идеях, принимать участие во встречах с клиентами. Я проявлял инициативу там, где это представлялось возможным. Просиживал за бумагами до двух часов ночи.

Многим известно, что в международных юридических компаниях иерархия сотрудников строится в виде пирамиды. Сверху работа отправляется вниз, где она выполняется, уровнем выше — проверяется, исправляется и передается наверх. Поэтому менеджеры, которые спускают работу сверху, ценят, когда ее выполняют качественно и своевременно.

Неужели сотрудники Артур Андерсен этого не понимали?

— В международных юридических компаниях сотрудники несколько пассивны и работают по принципу: ваш вопрос — наша консультация. Чтобы отличиться, нужно проявлять активность и инициативу не только в предоставлении помощи клиентам, но и в их поиске. Когда я видел где-то в новостях, что в Украину приходит крупная иностранная компания, спрашивал у менеджера, можно ли мне написать коммерческое предложение для этой организации. Таким образом мне удавалось привлекать в компанию новых клиентов. Вскоре стал старшим юристом, перешагнув сразу через три ступени в иерархическом построении компании. Новая должность позволила привлекать в проекты младших юристов. Я выбирал сотрудников, которые мне больше всего импонировали, давал им работу, обучал. Кроме того, получил большую свободу действий в общении с клиентами. Для меня было важно, чтобы мои клиенты отличали меня от других и звонили за консультациями лично мне. Помимо прочего, с новой должностью моя репутация укрепилась, изменилась надпись на визитке и размер заработной платы.

Своим брендом, именем, я стал привлекать клиентов. Никогда не стеснялся демонстрировать предпринимательскую жилку. Подходил к начальнику и интересовался, что получу с клиента, которого привел. Ведь здесь я работал не только как юрист, но и как менеджер. Я открыто заявлял, что могу сделать свою работу лучше, и ожидаю, что компания оценит это.

В иностранных компаниях принято просить что-либо у руководителя?

— Как правило, там царит демократия. Сотрудники называют друг друга на «ты». Для построения карьеры важно понять, кто в компании принимает решения. Ведь для менеджеров выгодно, чтобы толковый юрист как можно дольше оставался на прежней позиции: его работа обойдется дешевле, следовательно, клиенту будут предоставлены не слишком большие счета. Почасовая ставка младшего юриста в два раза ниже, чем у старшего.

Как вы их обошли?

— Первое время моей основной задачей было обратить на себя внимание и доказать всем, что я талантлив. Судить о моей состоятельности руководители могли по отчетам рабочего времени. В компании была традиция вести учет сверхурочного времени, так как по нему начислялся бонус к заработной плате. Если брать за 100% восьмичасовой рабочий день, то иногда мне удавалось отрабатывать на 168%.

Не из всех старательных подчиненных получаются толковые руководители из-за того, что они не умеют делегировать полномочия. Как это делали вы?

— Мне помогло то, что до начала работы в Артур Андерсен я успел поработать в других компаниях. Я видел там, во что превращаются руководители, не умеющие делегировать полномочия. Дабы не повторить их подвиги, старался все делать вместе с пришедшими к тому времени подчиненными. Чтобы как можно быстрее найти с ними общий язык, пытался быть справедливым, стать лидером. Лидер, в моем понимании, — это тот, кто умеет постоять за тех сотрудников, которые рядом с ним. Я приходил к менеджеру и спрашивал, можно ли взять на работу в данный проект еще нескольких сотрудников. Мы вместе делали работу, за которую я один отвечал перед коллегами. Они ценили дополнительные рабочие часы, которые я давал им, ведь от этого напрямую зависела их зарплата. Поэтому, как правило, свою работу наша команда выполняла успешно.

С тех пор как они стали вашими подчиненными, что-то изменилось?

— Я не почувствовал, что кто-то из них посчитал мое продвижение незаслуженным. А ведь я мог выбрать для себя и другую позицию: мол, вы работайте, а я тем временем выпью чаю.

Впрочем, бездельники не так опасны, как интриганы, которых хлебом не корми, дай пошептаться. Площадкой для разного рода происков в рабочее время служит курилка. Во многих компаниях предложение покурить означает выйти посплетничать.

Случалось, что сплетники вам мешали?

— Не то чтобы мешали, но раздражали, это точно. Хотя их проделки никогда не доводили до конфликта. Главное, когда вокруг появляются интриги и сплетни, ни в коем случае не вступать в диалог с их зачинщиками, даже если очень хочется возразить сплетнику. Кроме того, когда позиционируешь себя как сильную личность, вряд ли кто-то примется доказывать обратное.

Что значит «сильную»?

— Быть сильным — значит, обладать харизмой. Меня трудно обидеть. В зависимости от ситуации могу быть очень жестким, а могу вести себя крайне обходительно и вежливо. Если клиент почувствует услужливость и слабость юриста, он может заказать ему работу на $1 тыс. и потребовать дополнительно уладить еще кое-какие вопросы. Таким образом, реальная стоимость работы может вырасти до $10 тыс., но $9 тыс. из них клиент не заплатит. Поэтому надо не стесняться разъяснять стоимость работы, перечень услуг, которые в нее входят. Одна из главных задач менеджера, партнера, управляющего партнера — научиться вести переговоры. Клиент всегда прав. Но только в том случае, когда он на самом деле прав.

Когда клиенты заказывают услугу, не возникает ощущения, будто они делают одолжение?

— Случается и такое. Клиент всем своим видом демонстрирует: дескать, радуйся, что я обратился именно к тебе. Не так давно с подобным клиентом я встретился в Одессе. Уважаемый в городе человек пришел в офис, сел в кресло и стал ждать, когда вокруг него все начнут суетиться. В подобных случаях у меня есть ровно десять секунд, чтобы дать старт своему позиционированию. Потом еще минуты три на то, чтобы закрепить впечатление. Обычно в такой ситуации спокойным, уверенным голосом произношу первую фразу: «Здравствуйте, я вас слушаю». Здесь крайне важен тон, с которым это будет сказано. Когда клиент с претензией переспрашивает: «Меня?», важно не спасовать и спокойно предложить ему рассказать, почему он решил обратиться за помощью к юристу.

Надо показать, что не боитесь его потерять?

— Абсолютно верно. Если всем своим видом демонстрировать боязнь потерять клиента, то либо вы его действительно потеряете, либо он начнет наглеть, заказывая большие объемы работы за минимальную плату. Во время подобных переговоров, как я уже говорил, многое зависит от интонации, с которой будут произнесены те или иные фразы. Не стоит тихонько мямлить под нос о том, что досконально владеешь темой, или слишком бурно радоваться и кричать. Чтобы тебя услышали, надо четко поставленным голосом объяснить клиенту, почему его задача будет выполнена в срок: есть опыт работы с подобными делами, навыки, следовательно, наши услуги качественные, а цена конкурентная.

Когда вы почувствовали, что карьеру в Артур Андерсен пора прервать?

— Конечно, я мог остаться и продолжить свою работу, чтобы однажды стать партнером. Но мои стратегические цели — уяснить для себя структуру компании и бизнеса — были выполнены. Оставаться дольше не было смысла.

Поглощение компанией «Эрнст энд Янг» повлияло на ваше решение?

— Да. Я остаюсь патриотом компании, которая называлась «Артур Андерсен». Возможно, потому что это была моя первая международная компания или по каким-то другим сентиментальным причинам. Организация работы там мне казалась образцовой. Юристов не принято было переманивать или перекупать из других фирм, руководители предпочитали выращивать кадры самостоятельно. Благодаря этому мне и представился шанс проявить себя. Удалось достичь того уровня признания, когда мне начали поручать юридическую работу самой компании «Артур Андерсен». Когда вывеска сменилась на «Эрнст энд Янг», структура компании начала казаться несколько хаотичной. Те положительные черты, которые были присущи Артур Андерсен, постепенно изменялись. Строить карьеру в стенах этой корпорации больше не хотелось. Поэтому в 2004 году решил перейти в украинскую юридическую компанию, где у меня была возможность узнать что-то новое.

Не предполагали, что там вам будет скучно?

— Предполагал, и в чем-то мои подозрения оправдались. Компания, в которую я пришел, занимала первое место в рейтингах среди себе подобных. Несмотря на это, вскоре почувствовал, что масштаб деятельности не настолько большой, как в Артур Андерсен, и работа там мне быстро наскучила. Через четыре месяца уволился. Меня не остановила достойная зарплата и просторный отдельный кабинет.

Впрочем, я увидел, как строится бизнес в украинской юрфирме, ее сильные и слабые стороны. В отличие от международной компании, в отечественной не существовало четкой иерархической пирамиды. Над проектами в Артур Андерсен работала команда: от младших сотрудников до менеджера и партнера. Каждый их них считал свои часы, потраченные на работу с клиентом, и получал по заслугам. Зачастую предоставляемый счет был внушительным. В украинской компании с клиентом работали один-два сотрудника. Заказ, как правило, принимал партнер, вызывал юриста и передавал ему работу. Оплата осуществлялась по четко зафиксированным тарифам. Из-за этого местные юристы часто проигрывали в деньгах, ведь в рамках одной консультации часто возникают различные вопросы, которые клиент требует раскрыть. Из-за отсутствия иерархии в украинской юрфирме не было четкой градации сотрудников по должностям. Кто-то из специалистов зарабатывал больше, кто-то меньше. Существенно отличались и подходы к общению с клиентами. Международная консалтинговая компания — своего рода McDonald’s: качество ее услуг одинаково во всех странах. Поэтому многие иностранные корпорации, организовывавшие свой бизнес в Украине, обращались за услугами в Артур Андерсен, зная, что получат прогнозируемое качество услуг. Если в международных компаниях тактика и технология проведения переговоров с клиентами были отработаны до деталей, то в первых отечественных юрфирмах на переговоры с клиентом приходили юристы, не имевшие представления о том, как надо проводить встречи. Более того, многие из них не владели иностранным языком, хотя и назначали переговоры с зарубежными клиентами.

Тем не менее, работая в местной юрфирме, я получил новый опыт, а взамен поделился своими знаниями и передал часть клиентов, появившихся еще во время работы в Артур Андерсен. Но когда ушел, некоторые клиенты захотели продолжить сотрудничество со мной. Именно в этом и заключается основная ценность юриста: уметь сделать так, чтобы клиент хотел работать только с ним, а не с брендом компании, которую он олицетворяет.

Благодаря внедрению корпоративных стандартов Артур Андерсен вам наверняка представилась хорошая возможность сделать карьеру в отечественной юрфирме.

— Конечно, с самого начала мы оговорили мои перспективы в данной компании. Но проработав несколько месяцев, понял, что не хочу быть партнером этой юрфирмы. За это время я увидел лишь двух полноправных партнеров компании — ее учредителей. Остальные не были полноправными, их называют партнерами на зарплате. Стать одним из них не было самоцелью, у меня большие амбиции.

Тогда вы начали задумываться о собственном бизнесе?

— К собственному бизнесу я шел постоянно. Где бы я ни работал, всегда старался помочь тем, кто нуждался в юридической консультации. Чувствовал, что я бизнесмен и могу стать партнером только в том случае, если это партнерство не будет номинальным. Прошлый опыт привел к тому, что сейчас в моей компании я делаю все для того, чтобы у нас было полноправное партнерство. Это одна из моих стратегических целей. Окружающие меня юристы, как и я в свое время, хотят четко знать о доле в деле, за которое они ответственны. Поэтому я стремлюсь к тому, чтобы каждый их них получал процент от прибыли.

А зачем?

— Для того чтобы работать с равными себе. Я хочу, чтобы мои юристы знали: это их бизнес.

Бытует мнение, что состоявшихся юристов трудно удержать в компании. Рано или поздно они хотят заняться самостоятельной практикой.

— Это не совсем верно. Как правило, у хороших юристов три цели: развиваться в своей специализации, больше зарабатывать и лишь после этого открыть собственное дело. По крайней мере, так было у меня. Считаю, что способному юристу еще «на входе» в компанию надо дать понять, при каких условиях он сможет стать собственником бизнеса.

После ухода из украинской юрфирмы понял, что получил достаточно опыта, чтобы не трудоустраиваться в очередную контору, и решил основать собственную компанию. Я знал многих юристов, которые были готовы перейти работать ко мне. Конечно, в основном это были конъюнктурщики, в некотором смысле авантюристы, но перебирать не приходилось — я хотел как можно быстрее открыть фирму.

Но ведь, помимо кадров, нужны были и средства на аренду помещения, закупку мебели, офисной техники?

— В нашем офисе и сейчас ремонт минимальный, никакой помпезности. А тогда помещение арендовали. Первое время наша мебель напоминала школьные парты. Конечно, запуск собственного дела был большим риском. Но у меня был самый дорогой стартовый капитал — мои клиенты.

Вы были уверены, что они пойдут в вашу компанию, зная, что их дело будете вести уже не вы, а другие юристы?

— Да. Ведь они работали бы под моим управлением. Я набрал шесть сотрудников: трех юристов и трех административных работников. Позже пригласил еще сисадмина. Все они пришли на заработную плату менее $1 тыс. Спустя некоторое время предложил работу еще одному старшему юристу на зарплату в $1,5 тыс. Чтобы не пугать клиентов, мягко говоря, скромным интерьером, сначала назначали встречи в ресторанах. А когда они к нам привыкали, приглашали в офис. Потихоньку наш бизнес развивался. После первого года работы компания заняла в рейтинге, проводимом Юридической практикой, 39 место. Еще через год мы были уже на десятом. Все это благодаря тому, что работали по стандартам иностранных юркомпаний, но при этом наши услуги обходились клиентам значительно дешевле. Таким образом, нам удалось получить клиентов, имеющих опыт работы с международными консалтинговыми компаниями. Постепенно мы уравновесили соответствие цены и качества. Среди первых крупных клиентов была компания McDonald’s, которая диверсифицирует своих консультантов. Сделали успешно работу для двух компаний, они предложили наши услуги еще пятерым, которые в свою очередь привели еще 15. По такой же схеме развиваемся и сегодня.

Почему вы не назвали компанию «Максим и Партнеры»?

— В мировой традиции принято называть фирму фамилией основателя, который несет за нее ответственность. Хотя в нашей компании нет монархии, у нас партнерские отношения. Партнерство — это собственность партнеров, а не фамильная. Поэтому, если в будущем у меня будут сыновья, которые захотят стать партнерами, им это удастся лишь в том случае, если они заработают этот статус.

С названием компании «Лавринович и Партнеры» не возникает путаницы: о ком именно идет речь?

— Тут как раз все понятно. Ведь старший Лавринович — политик. Надеюсь, никто не думает, что он станет заниматься бизнесом, будучи в политике. Возможно, со временем мы сменим название, когда этого захотят полноправные партнеры.

---

Персона

Максим Лавринович родился 1 октября 1978 года в Киеве

Образование: в 2000 году окончил Институт международных отношений КНУ имени Тараса Шевченко. Магистр международного права, бакалавр международных отношений, переводчик с английского языка

В 2001 году получил свидетельство о праве на адвокатскую деятельность

Карьера

1999-2000 гг. — юрист редакции газеты «Команда»

2000-2001 гг. — юрист Юрсервис Консалтинг Компани

2001-2004 гг. — старший юрист Артур Андерсен (с 2002 г. — Эрнст энд Янг (EY Law))

С 2004 года — управляющий партнер юридической фирмы «Лавринович и Партнеры»

Семья: не женат

Чем гордится: юридической фирмой «Лавринович и Партнеры» и ее достижениями

За что стыдно: ни за что

Жизненное кредо: вижу цель — не вижу препятствий

Хобби: горные лыжи, дайвинг, история Украины

Последняя прочитанная книга: Харуки Мураками «Послемрак»

Компания

Юридическая фирма «Лавринович и Партнеры» основана в 2004 году

Количество сотрудников: 38

Обороты за последние три года: ежегодный прирост составляет 200%

Рост заработной платы за последние три года: заработная плата сотрудников увеличилась минимум втрое

---

Комментарий

В ответе за отца

Дмитрий ЗЕЛЕНЕЦКИЙ,
однокурсник Максима Лавриновича, юрист

— Один из жизненных принципов Максима: «Вижу цель — не вижу препятствий». Со студенческих лет он не боялся принимать на себя ответственность. Как только появились первые заработки, переехал из родительского дома в съемную квартиру. Что касается роли отца в его карьере, думаю, тот помогал ему исключительно советами. В любом случае, быть сыном известного человека — большая ответственность. Я приехал в Киев из другого города, в котором мой отец был начальником ОБХСС. В масштабах города это накладывало на меня определенную ответственность. Я должен был хорошо учиться в школе, чтобы не опозорить фамилию отца. А у Максима эта ответственность еще больше.

Думаю, залог его успеха в том, что с самого начала он делал правильные шаги. Например, прежде чем начать собственный бизнес, получил опыт работы в международных и отечественных юрфирмах, наработав солидную клиентскую базу. В то время как многие наши однокурсники начали свой бизнес, не сделав карьеры и без единого клиента.

Кроме того, одно время Максим вел на телевидении программу, посвященную частной юрпрактике. Это также позволило ему заявить  о своей состоятельности в профессии.

---