Контракти.ua

— У настоящего менеджера есть костюмы на все случаи жизни!

Руководители компаний или собственники бизнеса, возомнившие себя выдающимися личностями и гениальными предпринимателями, способными справиться с любой задачей на пять с плюсом, часто подвергают компанию неоправданным рискам. Уверенность в непогрешимости своих решений, неадекватная оценка собственных возможностей грозят не только испортить отношения с коллективом и партнерами по бизнесу, но и привести к потере самого бизнеса.

К примеру, компании, руководители которых страдают манией величия, становятся легкой добычей рейдеров, утверждает Павел Петровский, председатель правления Международной ассоциации экономической безопасности. «Такой директор настолько уверен в своем всевластии, что совершенно не думает о превентивных мерах защиты. А настроить коллектив против руководителя, страдающего манией величия, рейдерам не составит труда», — объясняет г-н Петровский. То, что предприятие атаковано, руководитель понимает уже на завершающем этапе рейдерской атаки, когда почти ничего нельзя сделать. Но даже в этом случае он долго не может прибегнуть к помощи специалистов, поскольку привык все решать сам. «Он пытается использовать свои связи, не думая о том, что рейдеры используют те же связи, но добавляют к ним свой опыт и знания. Переговоры о защите с такими клиентами очень тяжелы и могут длиться весьма долго. Кроме того, мания величия мешает законному собственнику сесть за стол переговоров и договориться с захватчиками», — подчеркивает Павел Петровский.

Поэтому Контракты попытались выяснить, как можно минимизировать последствия возвеличивания руководителя с напухшим самомнением. А в идеале — как не дать развиться мании величия у менеджера с завышенной самооценкой.

Болезненные ощущения

В клиническом понимании мания величия — это разновидность паранойи. Больной воображает себя великой, значительной фигурой, приписывая себе несуществующие качества или переоценивая существующие. Поскольку у людей с таким расстройством личности нарушена связь с реальностью, им трудно эффективно заниматься какой-либо деятельностью и сосуществовать с окружающими. Вероятность встретить в повседневной жизни персонажа с претензиями на статус бонапарта невелика. Зато познакомиться с личностью, преувеличивающей свою значимость, знания или способности, не составляет труда.

Как правило, такие люди не готовы идти на компромисс. Им также присуща холодность, отстраненность и самоуверенность в поведении. Руководители с чрезмерной самооценкой с трудом воспринимают чужие советы, полагаются только на свои силы и не склонны принимать помощь. «Одна из возможных причин крайнего проявления этих качеств — внутренний стыд, связанный с ощущением своей непохожести, неправильности, неполноценности, в наличии которого, кстати, наполеон себе никогда не признается, — объясняет Федор Коноров, практикующий психолог. — Причиной стыда может оказаться психологическая травма, пережитая в детстве. Например, ребенку постоянно внушали: «Ты недостаточно хорош, чтобы тебя можно было любить».

Это внушение может стать внутренним кредо взрослого человека, который изо всех сил будет стремиться к сверхдостижениям, гиперуспеху, чтобы стать «достаточно хорошим». По утверждению психолога, «величие» таких людей является, по сути, единственно возможным для них способом справиться со стыдом. Они попросту пытаются вытеснить стыд внешними достижениями, например, всячески подчеркивая свою финансовую состоятельность или занимаемый пост в компании. «Так бывает, когда знания и умения руководителя — не более чем иллюзия. Если заявленные способности не подкреплены реальными достижениями, то бизнесмен считает себя важной фигурой лишь потому, что имеет деньги и статус. Поэтому вынужден доказывать окружающим свою значимость, всячески поддерживая эту иллюзию», — говорит Алина Алферова, практикующий бизнес-психолог. Такие руководители, как правило, окружают себя командой подчиненных, которые ведут себя с шефом кротко, поддакивают ему, улыбаются, не возражают, в результате чего начальник еще больше чувствует себя гением. «Мания величия у руководителя — своего рода потребность в значимости, которую он не ощущает, поэтому пытается восполнить ее общением с подобными людьми», — говорит Алина.

Вакцинация трудом

Разовьется у руководителя мания величия или нет, зависит от разных факторов, например: наличия необходимого опыта или навыков, благосостояния родителей и стартовых условий в начале карьеры. «Примеры из моей практики свидетельствуют о том, что бизнесмен, которому компания досталась по наследству или была создана на деньги родителей, больше подвержен возникновению мании величия, чем предприниматель, самостоятельно построивший бизнес», — утверждает Алина Алферова. Есть большая вероятность, что хорошая жизненная школа станет своего рода вакциной. Кроме того, по мнению эксперта, начиная карьеру с позиции рядового менеджера, подобный руководитель, скорее всего, будет по-человечески относиться к подчиненным.

Причем, как утверждают опрошенные Контрактами психологи, деньги не делают человека хуже или лучше, они чаще всего выявляют то, какой он на самом деле. В большей мере вероятность заболевания звездной болезнью зависит от типа мышления руководителя, его способности стратегически мыслить и ставить цели.

К примеру, менеджер средних способностей, но с хорошим опытом продаж решил открыть свой бизнес. Он регистрирует частное предприятие, набирает и обучает коллектив, и пока структура небольшая, дела идут хорошо. Но масштабы бизнеса растут, коллектив увеличивается, финансовые расходы тоже, а руководитель не занимается адекватным изменением структуры и способов управления, так как полностью сосредоточен на своем успехе. Такой управленец, получая всевозрастающие доходы, со временем начинает считать себя гением, занимаясь самолюбованием, вместо того чтобы развивать управление структурой. Его проблема в том, что поставленная изначально цель не предполагала никакой динамики. Она заключалась только в том, чтобы открыть бизнес и заработать деньги. Когда менеджер ее достиг, то почувствовал себя гением. «В итоге либо жесткие условия рынка отрезвят такого босса, либо он потеряет свой бизнес. Если он сможет извлечь соответствующий урок, то в будущем не допустит подобной ошибки», — говорит Алина Алферова.

Кстати, не следует думать, что болезни наполеона подвержены исключительно обладатели крупных банковских счетов или высоких званий. Ею вполне может заболеть и рядовой сотрудник, которому на определенном этапе карьеры начинает казаться, что он уникальный профессионал в своем деле. По мнению Елены Денисенко, директора Академии бизнес-коучинга и тренинга, звездная болезнь у работника может появиться в том случае, когда уровень профессионального роста (уровень знаний и навыков) достаточно высок, а вот личностное развитие сильно отстает. При этом сам специалист этого не замечает и искренне гордится своими профессиональными достижениями. «Чтобы вылечить звездную болезнь, сотруднику можно дать новое задание, в котором он как профессионал пока слабоват. Это временное решение, поскольку звездность и личные амбиции утихнут только на некоторое время, но, пожалуй, самое действенное и продуктивное для компании», — советует бизнес-тренер.

Практические советы

Пообщавшись с психологами, Контрактам удалось выяснить, что еще ни один из предпринимателей не обращался к ним с просьбой помочь избавиться от завышенного самомнения. Хотя это явно мешает им в бизнесе, о чем свидетельствуют рассказы тех, кому по долгу службы приходилось сталкиваться с такими боссами в качестве партнеров или подчиненных.

Поэтому мы попросили инженеров человеческих душ рассказать о том, как правильно общаться с персонами, страдающими манией величия. В частности, Федор Коноров выделяет три основополагающих принципа, которые могут помочь в работе с клиентом или партнером, страдающим излишним самомнением. Чтобы сотрудничество было не таким тягостным, нужно: не конкурировать, не задевать самооценку и не стыдить.

У практиков свои рецепты. Например, руководитель полиграфической компании Андрей Добровольский рассказал об одном из своих клиентов, который страдает манией величия, точнее страдают от его звездности коллеги и партнеры по бизнесу. Компания клиента занимается изготовлением сувенирной продукции и названа его же фамилией. По определению Андрея, это «средних лет, невысокий, невзрачный мужчина, пытающийся придать себе лоск дорогими костюмами». При этом он крайне высокомерен, заносчив и относится к типу личностей, для которых существуют только два мнения: его и неправильное. Во время разговора, точнее монолога, чаще всего начинает словами: «Я решил», «Я сказал», «Моя компания» и т. д. Кроме того, очень характерно для него выражение: «Это понятно?», которое клиент произносит надменным тоном знающего человека и нередко употребляет там, где оно совершенно неуместно. Подчиненным остается терпеть и не высовываться, а партнерам — мириться или прекращать сотрудничество. «Он всегда прав. С ним не то что спорить бесполезно, он даже пару слов не дает сказать. Поэтому я его выслушиваю, киваю головой, но поступаю так, как считаю правильным. А на результат он не жалуется. Видимо, ему просто важно самоутвердиться во время разговора, показать, какой он значительный», — говорит Андрей.

Несмотря на то что клиент в полиграфии ничего не понимает, он часто пытается учить Андрея, как надо работать. Чтобы свести к минимуму такие попытки, Добровольский стал общаться в основном по телефону. «Он не любит разговаривать по телефону, поэтому разговор укладывается в максимально короткое время. Таким образом, с клиентом стало легче сосуществовать, ведь встречи с ним всегда омрачали настроение. Мало того что он всегда назначает крайне неудачное время для встреч, не интересуясь, удобно ли это мне, он может и вовсе не явиться», — говорит г-н Добровольский.

Да, товарищ скот, я венец творенья!..

Александр Гавриловский, руководитель службы продаж компании «Строй Прайс» (Киев), тоже предпочитает не спорить с «гениальными» клиентами, считая, что лучший способ сработаться с ними — покивать головой и дать им почувствовать себя важными. «Таким людям нужно говорить то, что они хотят услышать, чтобы добиться результата», — считает Гавриловский. По его мнению, специалисты, не приложившие особых усилий, чтобы получить то материальное благосостояние и социальный статус, которыми обладают, чаще других проявляют завышенную самооценку. Например, маркетологи, которые прочли модный учебник, освоили профессиональную терминологию, но понятия не имеют, как это все действует на практике. Поскольку уровень их знаний не соответствует должности, они пытаются за счет напыщенности и пафоса во время общения создать иллюзию своей опытности. «Я ни разу не встречал мании величия у руководителя, который добился успеха в работе, самостоятельно преодолевая на своем пути все трудности. У таких специалистов есть здоровый эгоизм, но они не демонстрируют это, потому что жизненная школа сделала их хорошими тактиками и стратегами. Они понимают, что мания величия может повредить их бизнесу, и ведут себя адекватно, поскольку помнят цену, которую пришлось заплатить за успех», — делится своими наблюдениями Александр.

Если реальный или потенциальный заказчик болеет манией величия и не желает искать компромиссные решения, не стоит доказывать ему, что он в чем-то не прав. «Если стоимость контракта перевешивает моральный ущерб от общения с клиентом, лучше не спорить с ним, а попытаться выяснить, какой именно результат он хочет получить. Желательно документировать каждую встречу и достигнутые договоренности, чтобы в дальнейшем избежать обвинений в том, что выполнено не то, что было заказано», — советует Михаил Перевозчиков, эксперт Клуба профессиональных переговорщиков.

Есть еще один способ убедить клиента в целесообразности реализации предлагаемого проекта. Можно идею преподнести клиенту таким образом, чтобы ему казалось, будто он сам до этого додумался. Михаил Перевозчиков предлагает воспользоваться следующей схемой построения диалога с клиентом: «Вы, Иван Иванович, в прошлый раз посоветовали мне обратить внимание на передовой опыт нашего конкурента. Проанализировав их решения, напрашивается вывод, что мы должны сделать наш проект следующим образом. Я правильно понял в прошлый раз Вашу идею?»

По мнению эксперта, клиент с манией величия будет очень польщен, что посоветовал такую умную идею, и это даст возможность протолкнуть свой проект.

Если убытки партнера предприятия, возглавляемого менеджером с манией величия, главным образом моральные, то последствия для компании, где босс — наполеон местного разлива — могут быть гораздо хуже.

Например, один из бывших сотрудников компании, работающей в ТЭК, рассказал, как мания величия руководителя чуть не погубила предприятие. По его словам, становление «большого деятеля» начиналось в начале 1990-х, когда, обладая необходимыми знаниями, связями и опытом, в течение 2-3 лет ему удалось сколотить неплохое состояние. На пике расцвета компании коллектив насчитывал около тысячи человек, работники обожали своего шефа, некоторые даже вместе с ним отдыхали, а тем временем миллионер все больше начинал обрастать связями, заниматься политикой, меценатством и спонсорством. Именно на гребне успеха у руководителя проявились первые признаки мании величия. В частности, одну из компаний он назвал своим именем и всю публичную деятельность осуществлял через эту структуру. Кроме того, приобрел единственный в районе лимузин и стал разъезжать по городам и весям, устанавливая памятники выдающимся личностям прошлого, где обязательно указывалось, за чьи деньги свершилось благое дело.

Со временем он обзавелся фамильным гербом, развесив его по всему офису. Стал проводить длительные совещания, назначая их на выходные или конец рабочего дня. В общении появилась манерность и надменность, а с подчиненными и вовсе не обходилось без употребления нецензурной лексики. Работники, замечая перемены, начали постепенно покидать компанию, поскольку такие отношения с руководителем их не устраивали. Некоторые из сотрудников прихватывали с собой материальные ценности, что особенно раздражало начальника. В результате он стал подозрительным параноиком, уверенным в том, что все его обманывают и пытаются обокрасть.

Бизнес начал рассыпаться, но связи и накопленный капитал некоторое время еще позволяли держаться компании на плаву. Однако к концу 1990-х коллектив предприятия не насчитывал уже и 10 человек, причем многие из них работали 1-2 месяца и увольнялись, не получив денег за свою работу. Невыплату зарплаты «великий деятель» аргументировал тем, что за возможность поработать с ним работники должны были сами приплачивать.

Чтобы снизить текучесть кадров, новоиспеченный наполеон помогал сотрудникам устроить детей в университеты, получить квартиру или разрешить судебный спор, заключая взамен кабальные договоры с обязательством отработать в компании определенное количество лет. Но даже это не всегда удерживало персонал. По словам бывшего подчиненного, люди отказывались работать в его компании даже за большие деньги.

Божественный опыт

Контракты нашли в Москве частного предпринимателя Наталью Данилову, которая откровенно заявила: «Да, у меня мания величия», и тут же поинтересовалась: «Вас предупредили, что я — бог, гениальна и неадекватна?» Следующей фразой Наталья предложила перейти на «ты», что никак не соответствовало ее божественному образу. В процессе разговора выяснилось, что Наташина так называемая мания величия скорее маска, под которой скрывается человек с тонким подходом к жизни и работе. Оказалось, что ее самомнение зиждется на трех постулатах:

1. Я — бог. Ощущение себя божеством придает Наталье уверенность в себе и чувство того, что она умна, красива, успешна и все ей под силу. Но даже если что-то вдруг идет не по плану, это не угрожает ее божественности, поскольку она руководствуется жизненным принципом: все, что случается, к лучшему. «Очень важно регулярно напоминать себе о своей божественности, чтобы не забыть, что я могу все. Если об этом забыть, умение исчезнет», — говорит Данилова.

2. Я — гений. Несмотря на то что Наталья считает свое мнение гениальным, она согласна выслушать конструктивные предложения и мнения коллег, и если их доводы покажутся ей разумными, не исключено, что она прислушается к ним. Именно так, по ее мнению, поступают умные люди. Гений и сам способен генерировать отличные идеи, но отказываться от конструктивного предложения — признак ограниченности, а не гениальности.

3. Я — неадекватна. Данилова подметила, что, надев на себя маску неадекватности, легче договариваться с подрядчиками. Не зная, чего от нее ожидать, они боятся ее реакции и реже перечат. Чтобы не впасть к ней в немилость, они стараются также не отступать от намеченного графика и плана выполнения работ. Кроме того, коллег и подрядчиков Наталья держит в тонусе неоднозначными жесткими высказываниями в шуточном тоне. «В результате человек не понимает, обругали его или просто пошутили. Он не знает, как реагировать. Таким образом я разряжаю обстановку, сбиваю настрой на споры, ведь трудно логически доказать что-то человеку, который только что поставил логику на уши», — объясняет свою методику Наталья.

Важно, чтобы аксессуары соответствовали дресс-коду. Иначе какой же я Нерон?

Конечно, это не классический пример мании величия, но, по словам «божественного предпринимателя», такое позиционирование себя и самоощущение очень помогает ей в жизни и работе: «Когда не только я знаю, что лучше всех, это уже точно не просто так. Чем больше людей знают о моей гениальности, тем я гениальнее».

Бывают ситуации, в которых руководителю действительно необходимо проявить свой авторитет, показать, что он лучший. Однако по словам Алексея Шнеера, психолога, бизнес-тренера, проблема управленцев заключается в том, что они могут не понимать, когда именно такое поведение может быть уместным. Собственник бизнеса должен быть уверенным в себе и не поддаваться на эмоциональные воздействия, но это не должно мешать ему в поиске правильного взаимодействия с окружающими, в частности, с подчиненными. «Если начальник действительно велик, то он должен понимать, что практически каждый человек думает о себе приблизительно то же самое. Если он будет уважать право каждого человека на такое мнение, то отношения будут складываться более успешно. Если же он не будет с этим считаться — значит, недостаточно велик», — говорит г-н Шнеер.