Контракти.ua

На деле два последних года были едва ли не самыми легкими для моего бренда, поскольку большинство конкурентов вели себя истерично и бессистемно, совершая немыслимое количество стратегических ошибок». Еще недавно малоизвестная локальная ТМ Funky за два последних года вошла в пятерку самых востребованных fashion-марок в Австралии, США, Новой Зеландии и странах Западной Европы (по данным Inter Research). Рональд Вудстер признается в том, что конкуренты попросту подарили ему рынок, поспешно свернув перспективные программы развития ради сокращения расходов и упустив множество новых бизнес-возможностей. Как отмечает декан Московской школы управления «Сколково» Вилфрид Ванхонакер, в кризисных условиях бизнесмены разных стран, работающие в различных отраслях, совершают одни и те же стратегические ошибки (подробнее см. «Выходите в люди»).

По мнению Вилфирда Ванхонакера, одна из наиболее типичных оплошностей бизнесменов в период экономического спада — организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-модели. «В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода, — отмечает партнер отдела консультационных услуг Ernst & Young Константин Невядомский. — Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Мне известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте». Консультант убежден: чтобы преуспеть в нынешних условиях, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений. «Мой знакомый, топ-менеджер крупного отечественного предприятия, недавно обратился в кредитовавший его банк с просьбой о пересмотре графика погашения займа, — рассказывает Константин Невядомский. — Сотрудник финучреждения даже не выслушал пожелания клиента, сославшись на отсутствие полномочий, несмотря на то что мой приятель пытался предложить график, предполагавший досрочное погашение. В результате клиент решил как можно скорее расплатиться и прекратить всякие отношения с этим банком».

Глава представительства Indesit в Украине, Молдове, Армении и Азербайджане Сергей Ложкин считает, что многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы. «Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным, — подчеркивает Сергей Ложкин. — Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным». В Indesit Company этой ошибки избежали следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса составили три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании. «Изначально мы сочли средний сценарий наиболее вероятным и действовали соответственно, однако в любой момент были готовы переключиться на любой из двух запасных планов, — говорит глава представительства. — Несколько раз в месяц проводили координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как мы прогнозировали. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет и в одночасье закроются все торговые сети.

Еще один типичный кризисный промах бизнесменов — попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% украинских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы. «В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, неследует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю, — говорит Константин Невядомский. — Никому из клиентов мы не рекомендовали проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате». Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы. «Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную, на мой взгляд, тоже не идеальное решение, — считает консультант. — В любом случае, если применили этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% — в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% — ставка, 70% — бонусы». В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все  мотивационные программы. По мнению Сергея Ложкина, фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, — это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.

В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. К примеру, у крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает. «Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное — умеет ли он работать в условиях экономического спада, — считает комерческий директор торгового дома Flora Александр Кальников. — С начала 2008-го мы свернули программы сотрудничества с 40% розничных сетей: отказали в товарных кредитах, прекратили проведение партнерских тренингов, перестали оплачивать обучение продавцов и вообще сбросили их со счетов. При этом с некоторыми ретейлерами мы напротив стали гораздо щедрее. Смешно было смотреть на конкурентов, которые накачивали своими товарами ретейлеров, находившихся в преддефолтном состоянии, а потом долго и мучительно пытались выбить деньги. Да и выбивать, по сути, было некому, поскольку менеджеров, работавших с проблемными сетями, увольняли в первую очередь».

Мария БОНДАРЬ, Конракты